Организация работы экспертной комиссии
Экспертная комиссия – коллектив разработчиков, одна из коллективных форм разработки УР.
В основе конкурентоспособности любой организации лежат инновационные решения, уникальные. Но они требуют специфических знаний, экспертных знаний. На практике удельный вес экспертных решений растет.
Но экспертная работа чаще всего является малоэффективной, т.к. большинство руководителей не умеют работать с экспертами и не умеют организовывать эту работу. Обычно экспертов призывают с целью подготовки бюрократических документов, чтобы снять с себя ответственность за последствия такого решения.
Задачи менеджера, организовывающего экспертную комиссию:
§ Выбор задачи. Он должен определить, какие проблемы требуют присутствия экспертов, а какие можно решить без их помощи.
§ Уметь организовать рабочее место с учетом всех требованиях, о которых говорилось ранее.
§ Должен суметь построить корректную технологию работы экспертов.
§ Осуществить отбор экспертов.
Критерии формирования экспертной комиссии:
· Специалисты, но не каждый специалист может работать экспертом. Т.к. ему необходимо провести анализ, подготовить альтернативы и прогноз результатов и последствий.
· Должен обладать инновационным мышлением, т.к. одна из его задач – разработка инновационного решения. Для того, чтобы стать специалистом в области необходимо обладать инновационным мышлением.
· Максимальная объективность эксперта. Однако, чем более профессионален эксперт, тем более субъективно его решение.
Как повысить объективность работы экспертов? Американский психолог Эрроу, пришел к выводу: для достижения эффективности необходимо стремиться к выполнению 4х условий:
· Независимость эксперта от заказчика (работодателя). Он всегда будет учитывать мнение работодателя, невозможно абстрагироваться.
· Непредвзятость эксперта к решаемым задачам (если она нравится вам, то будете ее решать с большим энтузиазмом и наоборот), к работодателю (разные работодатели, отношение к ним тоже разное), к друг другу .
· Ненавязанность мнения со стороны работодателя.
· Монотонность работы эксперта. Единообразность – все эксперты должны работать в абсолютно одинаковых условиях.
2 негативные тенденции в работе экспертной комиссии:
· Склонность к конформизму: соглашаться
· Склонность к выбору наиболее рискованного решения. Как правило, нет возможности проверить эффективно ли будет рискованное решение. За счет работодателя есть возможность проверить давнюю рискованную идею, хотя очень маленькая вероятность, что он будет эффективна. Чтобы избежать этого, надо чтобы руководитель их просветил, что, несмотря на то, какую альтернативу они выберут, результаты решения не будут доведены до них.
Он пришел к выводу, что выполнить эти условия на практике невозможно. Парадокс Эрроу.
· Выбор окончательного решения. Это прерогатива ЛПР. Он не имеет право ссылаться на мнение экспертов => индивидуальная ответственность. Он сам решает привлекать экспертов или нет => ответственность тоже его.
Типичные ошибки в работе с экспертами:
· Чрезмерное преувеличение мнения экспертов.
· Необходимо дать максимальный объем информации экспертам. Но на практике менеджеры не осознают важности этого действия. К тому же руководитель нанимает экспертов, чтобы они предоставили ему информацию по решению проблемы.
· Преувеличение значения количественных показателей (мат.статистика, теория вероятности, теория игр и т.д.). В итоге большая часть этих показателей является ненужными. Для проверки корректности этой информации, необходимо заново его разработать, т.к. программы расчета инвестиционных проектов большинство действий упрощают и выводят только конечные результаты.
· Некорректная интерпретация выводов экспертов. Причины со стороны экспертов (для того, чтобы его не обвинили, эксперт формулирует вывод таким образом, чтобы его можно было трактовать двояко). Во избежание подобных ситуаций работодатель должен требовать максимальной прозрачности выводов.
Достоинства привлечения экспертов:
· Общий рост информированности.
· Эти люди способных к поиску и нахождению инновационных идей и инновационных решений.
· Уровень объективности будет выше.
· Резко возрастает степень обоснованности решения.
Оценка качества УР
В большинстве случаев качество решения не оценивается. 2 проблемы:
· Временные затраты.
· Отсутствие универсальных технологий оценки качества принимаемого решения.
Не всякое решение требует этой оценки. Но есть решения, в отношении которых оценка качества должна проводиться в обязательном порядке, чтобы получить ответ на вопрос «Реализовывать это решение или нет?». Т.к. мы либо переходим к 3му этапу, либо возвращаемся к самому началу.
Оценка качества является императивом – при высоких издержках (как экономических, так и социальных).
Качество УР – совокупность свойств, обеспечивающих успешную реализацию УР и получение желаемого результата.
Свойства:
· Своевременность.
· Научная обоснованность (учет максимально всех условий и факторов, связанных с данным решением).
· Объективность (чем выше уровень объективности, тем выше качество).
· Плановая эффективность = Результат план / (Затраты I этап факт + Затраты II факт + Затраты III план). Если меньше равно 0 – неэффективное.
Эффективность = Результат / Затраты
· Конкретность
· Внутренняя непротиворечивость
· Степень его синергии с другими решениями и т.д.
Субъекты оценки качества решения:
· Сотрудники (другие руководители.Но они конкуренты -> не объективны).
· Директор (да, но будет придираться).
· Эксперты: институт консультантов (должны быть специалистами, независимы, лояльны, доступность)
Можно использовать другой подход к оценке качества решения: руководитель не может отдать другим, то это напрямую качество экстраполируется на разработчика. Если найдут ошибки там, то будут говорить о непрофессионализме руководителя. Необходимо взять критерии оценки качества, которые нельзя экстраполировать на разработчика.
Список критериев:
· Критерий возможности
· Критерий необходимости.
| Возможность | Баллы | Необходимость | Баллы |
| Абсолютно возможно | Абсолютно необходимо | ||
| Вполне возможно | Достаточно необходимо | ||
| То ли сможем, то ли не сможем. | Не можем четко определиться насколько решение необходимо | ||
| Можно реализовать, но нужны доп.условия | Есть более необходимые решения | ||
| Невозможно реализовать | Нет необходимости |
Далее смотрим в какой области баллов находится данное решение и выбираем вариант. По статистике причиной неэффективных решений являются 3 группы причин:
· 40% случаев форс-мажор (не считая катастрофы).
· 30% случаев причины.связанные с подчиненными.
· 30% - действия самого ЛПР (из-за ограниченности времени, незнания, отсутствия профессионализма).
Организация выполнения УР.
Организация реализации УР
1) Разработка программы действий ( какие задачи следует решать? Какие этапы? Что делать? Какие ресурсы? Сроки? Промежуточные результаты? Что хорошего произойдет при успешной реализации для организации и для исполнителя?
Задачи:
§ Распределение ресурсов ( каждый исполнитель получает определенные ресурсы в соответствии с балансом власти и ответственности
§ Определение исполнителей по след.критериям:
o Компетентность и профессионализм
o Д.б. взаимодействие исполнителей т.е. психологическая совместимость
o Надо учесть особенности психотипа и др.особенности личности
o Необх.знать у исполнителей их сверхзадачи и совместимость их с целью работы
2) Доведение решения до сознания исполнителей. Исходя из опыта и х-ра задач, ме-р выбирает специфический набор форм доведения. 4 основные формы:
Совещание- часто оспользуется. В 1 время, в 1 месте собирают исполнителей и объявляют их обязанности. На практике не всегда эффективно. Т.к.: Нарушается понятие «совещание»(диалог). Часто: это монолог рук-ля.
Важен стимул-щий момент. Исп-ль чувствует, что его мнение используется в принятии УР.
Рук-ль не обязан сам озвуч.программу., может с 1 из исполнителей обсудить свое решение и тот озвучит. Это приводит к: меньшей скованности у других; слушать коллегу приятнее, чем начальника; лидер чаще общается с коллегами и он лучше знает, как они воспримут новую информ.
Собеседование- совместная беседа, проводится 1 на 1, кода:
· Решение недетерминировано.
· Решение не высокого кач-ва
· Не уверены в эф-ти УР
· Когда эф-ть зависит от исполнителя. При этом необх. уточнить на сколько исп-ль готов к данному решению профессионально и психологически.
Инструктаж- краткое УР, выдаваемое в устной или письменной форме. Когда:
o Решение детерминировано
o Максимально уверены в успехе
o Мин.времени
o Программируемое решение
Показ образцов- решение уникальное, еще не принималось, что-то сделали впервые. Показываем: как делают другие, приглашаем инструктора, тренинг, показываем рез-т.
Независимо от формы доведения рук-ль д.б.уверен, что его поняли.
Бывают: АФФЕРЕНТНЫЙ образ действия (в голове у исполнителя) и ЭФФЕРЕНТНЫЙ (в голове у ЛПР) надо стремится к Э=А.
Требования в отнош.афферентного образа действий:
§ Полнота образа- исп-ль должен знать :что и как делать с начала до конца.
§ Точность образа- усл.работы меняются, значит рук-ль должен знать особенности разных ситуаций и укахать на это исполнителю.
§ Глубина образа- взаимодействие исп-ля с др., время от принятия решения до его реализ., избегание самодеятельности исп-лей,
Гибкость образа( стресс-чивость) – исп-ль должен понимать,как ему действовать при возникновении проблем
Контроль выполнения УР.
Контроль реализации УР. З аспекта:
· Содержание ( что делается?)
· Организационный ( кем делается? С кем взаимодействует?)
· Технологический ( как?)
Осн.задача: сближение УР и его исполнения. Существуют методы т.е. задачи, которые надо уметь решать в процессе контроля:
· Диагностика- выявление фактич.состояния дел.( совпадают ли они с запланированным). Ошибка: рук-ль часто не вовремя диагностирует работу исп-лей и у исп-лей стресс, важнее становится не эфф-ть , а то, как доложить рук_лю. Рук-ль должен заранее вывить точки контроля.
· Корректирующая- есть отклонения, есть проблемы и их надо решать но не всякое отклонение требует решения т.к. корректировка понижает интерес исп-лей к работе, понижает уважение к рук-лю, как к специалисту, и растет недоверие.
· Ориентирующая- сущ-ют ориентиры и приоритеты по людям, задачам и рез-ам. Оценивая сделанную работу, мы делаем выводы по ориентирам. И они д.б. доведены до сознания исп-лей. Если проблема далека от ориентиров, то исп-ль сам решает ее. Ориентиры могут меняться, это тоже надо объяснить.
· Стимулирующая- надо постоянно поддерживать работу исп-лей.
· Авторский надзор- автор: ЛПР, он осуществ.надзор за самим собой, за своими действ., выявляет отклонения и их причины. 30% отклонений-это ошибки ЛПР.
· Правоохранительная- УР д.б. приведено к нормам, законам. Особенность поведения исп-ля: при реализ.чел.выполняет чужое решение, не считает недопустимым нарушать правила и нормы, и это надо контролировать
· Распространение передового опыта- отклонения бывают + и - , в том числе и в поведении подчиненных. Они могут работать лучше, чем мы ожидаем. Надо расширять сферу их действий.