Психологические феномены процесса принятия решений

Исследование процессов принятия управленческих решений представляет собой одно из актуальных направлений современной психологии управления. В рамках этого направления, известного в литературе как психологическая теория решений, изучаются особенности переработки информации человеком в ситуациях выбора и психологические феномены, или эффекты, сопровождающие процессы принятия индивидуальных и коллективных решений. Эти эффекты приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям в поведении людей от рационального принятия решений.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора - психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

ь Феномен Ирвина - завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного.

ь Феномен «позитивного сдвига» Стоунера- групповые решения более рискованны, чем индивидуальные. Группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом, который естественно выше среднего группового.

ь «Аналитический паралич» Планкетта и Хейла - сбор информации из средства принятия решения превращается в самоцель.

ь «Ослепление решением» Планкетта и Хейла - аналогичный сдвиг цели на средства происходит при ранжировании альтернатив.

ь «Излюбленная альтернатива» Планкетта и Хейла - следствие стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из неё. Руководитель склонен принимать «любимое решение».

ь «Groupthink» Яниса - неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе.

20.Особенности вероятностных управленческих решений.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

21. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

Ситуационные факторы.Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА.Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей. На НАК «АЗОТ» уходят на пенсию раньше по вредности:1ая сетка на 10 лет, 2ая сетка на 5 лет; а также во вредных цехах сокращенный рабочий день, выдают молоко и талоны; комбинату принадлежат профилактории, туристические базы отдыха, лагеря а также дворец культуры.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Информационные ограничения.
Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения.

22.Процесс принятия управленческих решений: понятие, основные этапы.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.

23.Особенности японской процедуры принятия управленческих решений.

Суть этой системы заключается в следующем.

Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, т.к. формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.

· Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:

а) доверяют руководителям нижнего уровня;

б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;

в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.

Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.

· Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.

· Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер — инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.

· Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение — значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская — на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.

· На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение — выражение коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.

· Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный американский авторитет в области менеджмента, П. Друкер, утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают, что чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение — это определенные перемены). И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации.

Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:

· принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив;

· вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.

Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.

Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» — древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, — развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.

24.Методы моделирования: модели теории игр.

теория игр - это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта продукции, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

25. Методы моделирования: модели теории очередей

Модель теории очередей используется для определения оптимального числа каналов обслуживания в зависимости от потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидания очереди на машинную обработку данных и т.п.
Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
Платежная матрица - это один из способов, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Руководитель редко действует в условиях полной определенности и полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Если вероятностный характер возможных последствий не будет принят в расчет, то решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, которое является центральным моментом платежной матрицы. На рис. 6 вы можете разобраться, что такое ожидаемое значение альтернативного решения. Когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие качественных решений.

27. Методы моделирования: модели управления запасами

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

28. Методы экспертных оценок: понятие, целесообразность применения, сущность.

Сущность методов экспертных оценок для разра­ботки прогнозов состоит в определении согласованности мнений экспертов по перспективным направлениям развития объекта прог­нозирования, сформулированным ранее отдельными специалистами, а также в оценке аспектов развития объекта, которая не может быть определена другими методами (например, аналитическим расчетом, экспериментом и т.д.).

Содержание методов экспертных оценок заключает­ся в следующем

I. Создание групп. Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Рабочая группа назначает экспертов, которые дают ответы на поставленные вопросы, касающиеся перспектив раз­вития данной отрасли. Количество экспертов, привлекаемых для раз­работки прогноза, может колебаться от 10 до 150 человек, в зави­симости от сложности объекта.

II. Формулирование глобальной цели системы. Перед тем, как организовать опрос экспертов, не­обходимо уточнить основные направления развития объекта, а также составить матрицу, отражающую генеральную цель, подцели и сред­ства их достижения. При этом в ходе предварительного анализа совместно с группой специалистов определяются наиболее важные цели и подцели для решения поставленной задачи. Под средствами достижения цели понимаются направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для дости­жения цели. При этом направления научных исследований и разрабо­ток не должны пересекаться друг с другом.

III. Разработка анкеты. Заключается в раз­работке вопросов, которые будут предложены экспертам. Форма воп­роса может быть разработана в виде таблиц, но содержание их долж­но определяться спецификой прогнозируемого объекта или отрасли. При этом вопросы должны быть составлены по определенной структур­но-иерархической схеме, т.е. от широких вопросов к узким, от сложных к простым.

При проведении опроса экспертов необходимо обес­печить однозначность понимания отдельных вопросов, а также неза­висимость суждений экспертов.

IV. Расчёт экспертных оценок. Необходимо провести обработку материалов экс­пертных оценок, которые характеризуют обобщенное мнение и сте­пень согласованности индивидуальных оценок экспертов. Обработка данных оценок экспертов служит исходным материалом для синтеза прогнозных гипотез и вариантов развития отрасли.

Окончательная количественная оценка определяется с помощью четырех основных методов экспертных оценок и множества их разновидностей:

1)метод простой ранжировки (или метод предпочтения);

2)метод задания весовых коэффициентов;

3)метод парных сравнений;

4)метод последовательных сравнений.

Метод простой ранжировки заключается в том, что каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения. Цифрой один обозначается наиболее важный признак, цифрой два – следующий за ним по важности и т.д. полученные данные сводятся в следующую таблицу.

Затем с помощью методов математической статистики получают обобщенное мнение экспертов.

Достоинства метода простой ранжировки:

1) сравнительная простота процедуры получения оценок;

2) меньшее число экспертов по сравнению с другими методами при оценке одного и того же набора признаков.

Недостаток же его в том, что:

1) заведомо считают распределение оценок равномерным;

2) уменьшение важности признаков предполагается также равномерным, в то время как на практике этого не бывает.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в присвоении всем признакам весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты могут быть проставлены двумя способами:

1) всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы суммы коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу (например, единице, десяти или ста);

2) наиболее важному из всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным – коэффициенты, равные долям этого числа.

Обобщенное мнение экспертов также получаем с помощью методов математической статистики по формулам (2.1 – 2.5).

Метод последовательных сравнений заключается в следующем:

1) эксперт упорядочивает все признаки в порядке уменьшения их значимости: А₁>A₂>…>A_n ;

2) присваивает первому признаку значение, равное единице: A₁=1, остальным же признакам назначает весовые коэффициенты в долях единицы;

3) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих.

Эксперт выбирает наиболее соответствующий, по его мнению, вариант и приводит в соответствие с ним оценку первого события;

4) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих за вычетом самого последнего признака.

Преимущество его состоит в том, что эксперт в процессе оценивания признаков сам анализирует свои оценки. Вместо назначения коэффициентов возникает творческий процесс создания этих коэффициентов.

Недостатки метода таковы:

1) сложность его; неподготовленный эксперт будет с трудом справляться с этой процедурой; вместо того, чтобы уточнять свои первоначальные оценки, он будет путаться в них;

2) громоздкость; на оценку одного и того же набора признаков он требует в четыре раза больше операций, чем метод простой ранжировки (другими словами, для одной и той же работы нужно в четыре раза больше экспертов).

Метод парных сравнений

Согласно ему все признаки попарно сравниваются между собой. На основании парных сравнений путем дальнейшей обработки находятся затем оценки каждого признака.