Принципы формирование организационных структур инновационных предприятий.

Организационная структура ИП -это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать основные творческие задачи, характерные для данного вида инновационного предприятия, его профиля и специализации, и сферы, в которой функционирует, а также подразделений, выполняющих вспомогательные, обслуживающие и управленческие функции; система их взаимосвязей и ответственности, предусматривающих целенаправленное воздействие на все виды располагаемых ресурсов с целью достижения планируемых или заданных результатов создания и реализации инноваций.

В организационную структур ИП входят научные, конструкторские, проектные, технологические и информационные подразделения (лаборатории, отделы, сектора, группы), осуществляющие основную творческую деятельность по созданию инновационного продукта определенного профиля и специализации, а также производственные, вспомогательные и управленческие подразделения, обеспечивающие выполнение тематических планов НИР и ОКР и реализации созданных инноваций.

Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре. Основополагающими факторами, под воздействием которых формируется организационная структура ИП, являются:

· особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;

· степень самостоятельности ИП или место в структуре объединения;

· направления выполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана;

· уровень специализации и степень кооперации конкретного ИП и его место в общественном разделении труда, в том числе в рамках объединения, предприятия, отрасли, куда оно входит, региона;

· сроки решения научно-технических проблем;

· структура располагаемых ресурсов ИП (трудовых, материальных, информационных, финансовых) и тенденции их развития;

· технология проведения и уровень автоматизации научных, проектно-конструкторских, экономико-управленчеких работ.

Важнейшими принципами построения и совершенствования структур ИП являются:

· первичность целей, функций, задач и вторичность решающих их подразделений;

· рациональное разделение и кооперация труда и целесообразная специализация подразделений и исполнителей, что в свою очередь создает условия для научной организации труда работников всех уровней, ускорения документооборота и прохождения информации всех видов по вертикали и горизонтали, сокращения цикла и уменьшения затрат на создание нововведения;

· иерархичность взаимодействия структурных подразделений с минимально возможным числом уровней иерархии для обеспечения кратчайших путей прохождения информации сверху вниз и снизу вверх;

· обеспечение управляемости, для чего на каждом уровне управления должны находиться 5-6, но не более 8-9 организационных ячеек;

· специализация каждого структурного органа любого уровня на выполнении возможно узкого круга функций, предусмотренных положениями. Для этого различные функции должны быть четко разграничены между отдельными подразделениями или функционерами, а сходные функции объединены в одном подразделении либо у одного функционера;

· недопустимость наличия подразделений и функционеров, не создающих и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих ее сверху вниз, снизу вверх или по горизонтали;

· недопустимость подразделений с двойным подчинением;

· установление размеров подразделений с учетом перерабатываемой информации;

· способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач, предпосылок функционирования и ухудшении качества работы элементов действующей структуры.

КЛАССИФИКАЦИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Множество разнообразных структурных построений ИП, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и смешанный виды организационных структур ИП.

Функциональный тип структуры ИПпредставляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части научных исследований или ОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Рассматриваемый тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, причем работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие.

Достоинства структуры функционального типа:

· высокая интенсивность использования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой;

· возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки техники;

· удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

· возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;

· одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных проектов;

· лучшая адаптация молодых специалистов;

· возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда.

Недостатки структуры функционального типа:

· сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения работ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое их которых имеет свои собственные локальные цели;

· большой объем необходимой технической и плановой документации;

· необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях;

· невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме;

· однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможности для раскрытия их творческого потенциала.

Тематический тип организационной структуры ИП характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематических подразделений проводит работы от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т.е. на внешнего потребителя.

Преимущества тематического типа организационной структуры ИП:

· нацеленность коллектива на решение конкретных и четко очерченных задач;

· оперативность их решения;

· более высокая ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работ по теме;

· большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках научных направлений;

· возможность совмещения этапов разработки, организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме;

· меньшее количество различного рода согласований.

Недостатки тематического типа организационной структуры ИП:

· относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля;

· более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей;

· неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы;

· более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учебных заведений или со стороны;

· сложность информационного обеспечения.

В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации результатов.

Матричные организационные структурыхарактеризуются горизонтальным и вертикальным взаимодействием подразделений ИП. Горизонтальное взаимодействие соответствует разрабатываемым темам или проектам, а вертикальное – специализированным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Главная особенность матричной структуры – наличие специальных полномочий у руководителей темы (проекта) в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются две разновидности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-матричная.

В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю темы (проекта) на все время ее выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т.е. единолично осуществляет общее руководство всеми работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами продвижения своих сотрудников по службе и т.п. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы.

При функционально-матричнойорганизации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком варианте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, в руководители отделов – кто и как конкретно будет этим заниматься. Такой подход целесообразен, когда в ИП одновременно выполняется небольшое количество сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество менее сложных работ, занимающих, однако, в совокупности большой удельный вес в годовом тематическом плане. Этот тип организационной структуры используется наиболее часто.

Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. Проектное подразделение (бригада, группа) организуются для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, и после решения поставленных задач расформировывается. Подразделение располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы, а вспомогательные и обеспечивающие службы обычно являются централизованными в масштабе ИП. Организация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подразделения ответственны и за их внедрение в производство.

Фазная структурапредполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру радом последовательных фаз. Первая из этих фаз – прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая – поисковые исследования; и, наконец, третья – инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка.