Конвейер молодежных проектов
КОНВЕЙЕР МОЛОДЕЖНЫХ ПРОЕКТОВ
Порядок прохождения конвейера участниками молодежных Форумов
Конвейер молодежных проектов – это технология, создания диагностики и улучшения проекта, а также обучение проектной команды технологиям эффективной работы.
Конвейер молодежных проектов – технология, развивающая профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выстраивания работы в регионе на высоком профессиональном уровне.
В ходе прохождения конвейера участники получают навыки организации и управления процессом, знания реалий сферы, навыки анализа рынка, навыки создания коалиций, команд, получат квалифицированные обоснованные рекомендации относительно наиболее эффективных путей развития своего проекта в регионе.
К прохождению МП-конвейера допускаются участники сбора (форума), зарегистрировавшие идею проекта, заполненную по установленной форме.
Участник конвейера получает табель оценки проекта.
Этапы конвейера молодежных проектов определяются организаторами.
Инструктаж проводится на месте проведения конвейера.
Тестирование участников конвейера осуществляется по 6 станциям.
Вопросы экспертов Конвейера - для самостоятельной подготовки – раскрыты далее.
Станция 1: Личная и командная эффективность
Оценивает проекты по двум основным критериям:
Презентация проекта.
Оратор лишь тот, кто в состоянии говорить о каждом вопросе красиво, изящно и убедительно, сообразно важности предметов, на пользу времени и в удовольствие слушателей.
Тацит
Публичная презентация — это персональное или опосредованное через СМИ представление проектов, товаров, программ с целью оказать на слушателей убеждающее воздействие и побудить их к действиям, которые прямо или косвенно выгодны выступающему или тем, кого он представляет. Презентации стали сегодня частью повседневной деловой жизни. Успешная презентация — один из инструментов для построения карьеры и своего финансового благополучия.
Каждый день в мире проходят сотни тысяч презентаций новых компаний, брэндов, товаров, предвыборных платформ, концепций развития, инвестиционных, социальных и культурных программ. Презентация востребована практически во всех сферах деятельности.
Примеры задач презентации:
· убедить избирателей голосовать за вашего кандидата на выборах;
· убедить экспертный совет выделить деньги на ваш проект;
· убедить руководство в преимуществах вашего плана реорганизации;
· убедить потребителей выбрать ваш продукт или услугу.
Не всякая презентация достигает поставленной цели. Опыт проведения презентаций приобретается нелегко, мало кто обходится здесь без набивания шишек. Однако презентация — это искусство, которому можно научиться. Существует целый арсенал искусных приемов, помогающих удержать внимание аудитории и сделать ее своей союзницей.
Подготовка презентации
Постройте свою речь так, чтобы у вас был повод встать в самом ее начале. В наши дни в любом офисе висит на стене какой-нибудь плакат, или экран, или грифельная доска. Попросите разрешения воспользоваться ими и для начала прикрепите к ним что-нибудь. Что угодно: плакатик с наводящим на размышления вопросом, с любопытной формулой, с неожиданными статистическими данными. Вы стоите, и вы хозяин положения. Больше того, у вас гораздо больше шансов остаться хозяином положения до конца.
Не спорь с собеседником, по какой стороне улицы идти, - иди по той стороне улицы, по которой хочет он, но веди его туда, куда надо тебе.
Если вы презентуете свой проект перед аудиторией:
Анализ аудитории
Предварительное знакомство с участниками предстоящей презентации может определить порядок подачи материалов, формы подачи материала и работы с аудиторией, использование наглядных средств представления информации (проектор, флип-чарт, доска, информационные материалы для каждого участника и т.д.). Самый важный параметр – размер аудитории: чем меньше поставленные цели предполагают участие аудитории в презентации, тем больше может быть размер аудитории и тем меньшее значение может придаваться качеству людей пришедших на презентацию.
Таблица вопросов по характеристике аудитории
| Позиция анализа | Вопросы по обозначенной позиции |
| Размер и состав аудитории | Спрогнозируйте, сколько человек придет на презентацию. Выясните, есть ли у них какие-либо политические, религиозные, профессиональные комплексы или предубеждения. Проанализируйте соотношение мужчин и женщин, возраст присутствующих, отношение присутствующих к определенным социальным и этническим группам, профессиональные аспекты деятельности присутствующих. |
| Анализ возможной реакции | Проведите анализ, зачем конкретные люди пришли на реакции публики презентацию. Определите отношение публики к предмету презентации. Решите, заинтересована ли в нем аудитория или равнодушна. Отрефлексируйте, как аудитория реагировала на презентации такого рода в прошлом. Определите, какие стороны предмета и в каком свете лучше показать данной аудитории. Определите, будут ли затруднения в понимании частей вашей презентации. Анализируйте настроение публики и ее ожидания в ходе презентации. Вычислите какой способ преподнесения информации будет наиболее эффективным, выгодным и произведет наибольшее впечатление на присутствующих: предоставление технической информации, статистического анализа, исторической информации, демонстрация, подобный пример и т. д. Предугадайте ответ публики: пропишите пути реакции на ваши действия. Смоделируйте возможно наихудшую аудиторию и попытайтесь попробовать действовать в такой ситуации. Предугадайте возможные уточнения и вопросы. Проанализируйте наихудшее, что может произойти на презентации. |
| Уровень понимания аудитории | Определите, знает ли аудитория об объекте, знакома ли тема презентации. Определите насколько возможно использовать специфические термины и тематический словарь. Спрогнозируйте, все ли способны понять то, о чем вы говорите, какую поддерживающую информацию необходимо предоставить аудитории для лучшего понимания предмета. Подумайте о конкретных цифрах и спецификациях, которые могут попросить предоставить. Проанализируйте, включает ли в себя объект презентации рутинное, длительное представление информации. |
| Отношения презентующего с аудиторией | Проанализируйте, как такая аудитория обычно реагирует на выступления ораторов. Определите, насколько аудитория дружественна, открыта, гостеприимна вашей точке зрения, вашему стилю презентации. Определите, как аудитория настроена по отношению к вам. Определите вашу роль и статус. Определите, есть ли у аудитории склонности, которые могут работать против вас. Проанализируйте возможное отношение публики к построению вашей презентации. Определите, какие аспекты поддерживающей информации будут выглядеть для данной аудитории наиболее надежно. |
Эффективность команды
Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:
· удовлетворение личных интересов членов команды;
· успешное взаимодействие в команде;
· решение поставленных перед командой задач.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:
· Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
· Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
· Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
· Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
· Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
· Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
· Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
· Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
· Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
· Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.
Жизненный цикл команды.
Процесс превращения нескольких участников, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.
Обычно выделяют следующие этапы развития команды.
Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды "размахивают визитками", то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.
Смятение. Наступает момент, когда большинству становится "ясно", кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры "первой волны". Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают "точно", что надо делать.
Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры "второй волны". Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.
Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые проекты и идеи (если это подлинно инновационная компания), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые впечатления.
Этапы развития команды
ЗАДАНИЕ
Заполните таблицу, приведенную ниже. Впишите характеристики, по Вашему мнению, наиболее существенные, для каждого из членов Вашей команды:
    |
Критерии оценки блока «Team building» («Командообразование»)
Вы должны знать:
1. Отличие группы людей от команды:
· Единство целей;
· Совместная деятельность;
· Ролевое распределение (иерархия).
2. Этапы групповой динамики (для ограниченного временного промежутка):
· Знакомство;
· Ориентационное сопротивление;
· Ролевое распределение;
· Групповая эйфория;
· Групповая агрессия;
· Рабочая стадия;
· Завершение.
3. Формирование команды (стадии развития коллектива):
· Формирование;
· Буря;
· Нормирование;
· Функционирование;
· Расформирование.
Станция 2: Проектная сфера
Для оценки значимости и актуальности выдвинутых проблем и способов решения проблем используются следующие критерии
понимание и раскрытие важности проблемы для всех; приведение аргументов; указание причины, по которой данная проблема волнует автора проекта; объяснение, почему ее разрешение остро необходимо; предложения о способах решения проблемы; объяснение прогнозируемой эффективности предлагаемых способов.
Для оценки вовлеченности авторов и исполнителей проекта в сферу:
Практический опыт исполнителей в реализации проектов или их составляющих в данной сфере.
Знание основных технологий сферы.
Знание конкретных программ, реализованных (реализующихся) в целевой сфере.
Знание основных игроков сферы (исполнители, центры принятия решения, подрядчики, заказчики).
Знание основных тенденций развития сферы, ее составляющих и основных игроков.
Наличие установившихся деловых (партнерских) отношений с участниками сферы (соглашения о сотрудничестве, проведенные встречи).
Наличие в группе специалистов с высоким профессиональным уровнем (теоретическая подготовка – доктора и кандидаты профильных наук; специалисты, имеющие научные публикации по заявленной тематике; практическая подготовка – опыт работы на уровне исполнителя (специалиста); опыт работы в руководящей должности в профильной или смежной сфере).
Наличие связей среди представителей экспертного сообщества.
Знание нормативно-правовой базы, регулирующей развитие сферы и ее субъектов.
Знание опыта реализации аналогичных и смежных программ, а также развития отрасли в смежных отраслях.
Умение прогнозировать развитие сферы и ее субъектов.
Для оценки целей проекта, участникам конвейера молодежных проектов необходимо изучить следующий теоретический материал и прописать цель проекта в соответствии с рекомендациями.
Цель — это желаемое состояние будущего. Значение целей определяется тем, что каждый проект существует ради некоего результата. Механизмы, позволяющие упорядочить деятельность по проекту через ясное осознание целей, таковы:
Цель – это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям участники проекта понимают, к каким конкретным результатам мы стремимся, работая по проекту. В стратегической цели содержится ответ на вопрос «зачем существует проект».
Цель– это основа для принятия решений.
Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете, чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно, не можете оценить, насколько успешна Ваш проект сегодня. Цели определяют результаты деятельности по проекту и выступают критериями их оценки.
Обратите внимание!Правильнее говорить не о цели, а о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к реализации проекта (Рис. 1).
  |
Рисунок 1. Организационная цель как результирующий вектор целей групп влияния
К группам влияния, как минимум, относятся целевая аудитория проекта, основные игроки сферы, экспертное сообщество. Кроме групп влияния, которые имеются, так сказать, в списке всегда, существуют еще группы влияния, которые проявляются в зависимости от сферы реализации проекта.
Важный вывод:
Разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:
· анализ ситуации с целью составления списка групп влияния, способных повлиять на Ваш проект;
· оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с Вашим проектом;
· гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с выявленными ожиданиями;
· разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;
· получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашего проекта и PR-акциях.
Требования к целям
Этические требования к целям
· Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в будущем.
· Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель, достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не достигнете.
· Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть если поставлены правильные цели – ресурсы найдутся. На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает Ваши возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши возможности растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в сфере Ваших возможностей, значит, Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в данном случае не имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать
Вам вызов, иначе энтузиазм быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.
Технические требования к целям
· Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер.
· Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели.
· Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим добиться в будущем, мыслимой как целостный объект проекта. Существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности:
ü Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем.
ü Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность проекта.
Для оценкисильных и слабых сторон проектаоценивается применение SWOT- анализа.
SWOT-анализ
Для оценки слабых и сильных стороны проекта, а также возможностей и угроз, которые могут ее ждать в будущем, применяется SWOT-анализ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).
Этот метод как бы сшивает пространство способностей организации и внешнего пространства возможностей.
Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Таблица для заполнения
Матрица SWOT-анализа
| Возможности | Угрозы | |
| 1. | 1. | |
| 2. | 2. | |
| 3. | 3. | |
| Сильные стороны | I | IV |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. | ||
| Слабые стороны | II | III |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Методы оценки:
1) Собеседование с членами научно-экспертного совета.
2) Метод анкетирования.
3) Метод сравнения по парам (можно применять в случае наличия двух и более проектов по сходной тематике).
СТАНЦИЯ 3: ТЕХНОЛОГИЧНОСТЬ
Основной функциональной задачей Центра новой молодежной политики является сбор, систематизация технологий молодежной политики и последующее технологическое обеспечение субъектов молодежной политики. Речь идет о совокупности инструментов, методов, базовых и универсальных технологий, которые используются при разработке и реализации проектов молодыми людьми.
В ОСНОВЕ ЭФФЕКТИВНОГО ПРОЕКТА ДОЛЖНА ЛЕЖАТЬ БАЗОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ – НАБОР ПРОСТЫХ И ПОНЯТНЫХ ДЕЙСТВИЙ, СВЯЗАННЫХ С УЧАСТНИКОМ ПРОЕКТА С ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ, У НЕГО ВОЗНИКАЕТ СВЕРХМОТИВАЦИЯ УЧАСТИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ. БЕЗ БАЗОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ НЕВОЗМОЖЕН ЭФФЕКТИВНЫЙ ПРОЕКТ. НАПРИМЕР, ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ПРЕДЛАГАЕТ ЧЕТКИЙ КОРОТКИЙ ПУТЬ ДЛЯ ОБОГАЩЕНИЯ, «НАШИ ВЫБОРЫ» - ПРЕДЛАГАЮТ ПОНЯТНЫЙ ПУТЬ ПРИКОСНУТЬСЯ К ВЛАСТИ И ДАЖЕ СТАТЬ ЕЙ, «УРОКИ ДРУЖБЫ (РУССКИЙ СТИЛЬ)» ПРЕДЛАГАЮТ ЧЕЛОВЕКУ ПОЗНАТЬ ЧУЖОГО ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА, ПОЗНАКОМИТЬСЯ С ЧЕМ–ТО УДИВИТЕЛЬНЫМ, САМОРЕАЛИЗОВАТЬСЯ ПОБОРОВ СВОИ СТРАХИ…
За основу технологической экспертизы молодежных проектов взяты два параметра: «универсальность применения» и «достижимость результата».
При замере «универсальности применения» оценивалась не только возможность реализации проекта в любом другом регионе, но и наличие универсальных технологий, которые успешно могут применяться независимо от изменений среды. Более сложный по своей структуре второй критерий – «достижимость результата». Здесь мы исходили из того, насколько разработчик проекта мог грамотно выстроить технологическую цепочку, какими технологиями оперировал, насколько успешно увязывал поставленную цель с желаемым результатом. Для объективности оценки по данному критерию была предложена система параметров (условий), за выполнение которых начислялись баллы:
- использование при доработке проекта универсальной карты технологий ЦНМП (прилагается). Правилам работы с этой картой, возможностям ее применения была посвящена отдельная лекция в первый день работы конвейера. Универсальная карта технологий представляет собой пошаговую матрицу, используя которую можно выстроить технологическую базу для любого молодежного проекта.
- наличие образовательных технологий в проекте (как для участников, так и для активистов);
- технологии вовлечения участников в проект (построение социальной сети проекта);
- критерии оценки результативности проекта;
- использование технологий построения организации (организационной структуры).
В ходе экспертизы представленных проектов были выявлены ряд типичных трудностей, с которыми сталкивались авторы:
- ошибки в формулировании цели проекта. Подавляющее большинство авторов не смогли определить конечную, перспективную цель.
- значительное количество проектов было не подкреплено технологиями вовлечения участников. Без данного инструмента невозможно создание жизнеспособной, динамично развивающейся структуры.
На всех стадиях реализации проекта значимая роль должна отводиться образовательным аспектам проектного управления. В данном контексте под образовательными аспектами подразумевается:
- профессиональный рост и повышение компетенций менеджеров и исполнителей проекта (навыки в области проектного управления, бюджетирования, планирования, мониторинга текущей деятельности и оценки результатов);
- реализация образовательных технологий во внешние аудитории (достижение целевых индикаторов через трансляцию образовательных технологий представителям целевых аудиторий, на которые направлен проект).
- внедрение в реализацию проекта предложений представителей экспертного сообщества (тренинги, семинары и мастер-классы экспертов сферы);
- тиражирование успешного опыта Вашей проектной команды во внешние аудитории (открытые лекции, конференции, форумы).
Ключевым моментом является постоянная модернизация образовательных технологий, использование передового опыта педагогической практики, нестандартных, высокоэффективных методик образования.
При этом грамотное сочетание теоретических и практических курсов, их планирование и распределение по временным периодам реализации проекта является важной компетенцией профессионального менеджера социального проекта.
Использование передовых образовательных технологий является залогом успеха социально значимого проекта при использовании следующих стадий образовательного компонента проектного управления:
- реализация обучающих программ на стадии запуска проекта (подготовка персонала, повышение ключевых компетенций менеджеров проекта);
- реализация образовательных программ, направленных на постоянное повышение компетенций исполнителей проекта);
- реализация семинаров и консультаций экспертов сферы для корректировки целей, задач, а также исправления ошибок проектного управления;
- трансляция во внешние аудитории успешного опыта менеджеров команды в различных сферах проектного управления посредством проведения открытых лекций, семинаров, тренингов, интерактивных образовательных курсов с применением средств видеоконференцсвязи, телевизионного вещания и IP-трансляции.
| Станция 4: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ |
Цель проекта
Эффективность реализации проекта напрямую зависит от того, насколько верно перед проектной командой поставлена цель. Существуют классические ошибки при формулировке целей, в результате которых цель неконкретна или непонятен момент достижения цели. Для правильной формулировки цели и четкого осознания командой проекта чего же они хотят/должны получить «на выходе» существует ряд инструментов. Проанализировав свой проект при помощи приведенных ниже критериев (SMART-анализ) вы можете четко понять что, в каком виде и в какие сроки вы хотите, можете и должны получить.
| S-Specific (специфичность) | Цель нужно описать простыми словами, чтобы была понятна уникальность проекта. Необходима конкретика, чтобы можно было сравнить результат проекта с целью. |
| M – Measurable (измеримость) | Цель должна быть измерима количественно. Необходимо в цели задать основополагающие параметры запланированного результата, чтобы в ходе реализации проекта можно было проводить анализ при помощи графиков, статистики. |
| A – Appropriate (уместность) | Цель должна быть уместной, актуальной в данное время и соответствовать перспективам организации. |
| R – Realistic (реалистичность) | Реалистичность цели означает реальную возможность достижения цели с ресурсами, имеющимися в организации и техническим прогрессом. Например, торговать конфетами на Луне не реалистично. |
| T – Time bound (ограниченность во времени) | В цели указываются временные рамки проекта, т.е. дата начала и окончания проекта. |
План по вехам
План по вехам – расписание обобщающего уровня, которое отображает сроки наступления контрольных событий и этапов реализации проекта. Фактически – график получения обязательных промежуточных результатов. Достижение вехи подразумевает переход проекта на качественно новый уровень. Фактические ПВ представляет собой серию естественных точек контроля проекта. При этом веха формулируется при помощи глаголов совершенного времени - …получен, произведен, сформирован – т.е. результат достигнут.
| Описание вехи | Дата вехи |
| Проект утвержден – финансирование проекта получено | 20.04.09 |
| Программа сбора разработана | 03.05.09 |
| Преподаватели и эксперты сбора подобраны | 06.05.09 |
| Список участников сформирован | 15.05.09 |
| Материально-техническое обеспечение сбора подготовлено | 20.05.09 |
| Сбор проведен | 24.05.09 |
| Отчет по сбору сдан | 27.05.09 |
Кроме того, приступая к реализации проекта, следует задать точки контроля, которые позволят на различных этапах реализации контролировать степень реализации проекта. Основные параметры точек контроля: дата, объект и субъект контроля, параметры контроля и их численные измерители, следствие контроля (функциональные, мотивирующие) и проч.
| СТАНЦИЯ 5: Креативность и оптимизация |
ОПТИМИЗАЦИЯ – определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.
Владение технологией оптимизации процессов
Оптимизация – это процесс приведения системы в наилучшее состояние.
У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).
При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. Оценивая оптимальность, в первую очередь, надо анализировать каждую часть проекта, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.
Первостепенное значение уделяется оптимизации времени и финансов. Одним из инструментов оптимизации (постоянного усовершенствования процессов) является использование колеса Деминга, широко применяемое в технологии СМК (система менеджмента качества).
Колесо Деминга представляет собой 4 стадии: Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй.
На первой стадии«Планируй» ставятся первоочередные задачи с четко зафиксированным конечным результатом (Например: по истечению недели надо собрать 50 активных студентов Вузов для участия в акции)
На второй стадии «Делай» прописывается перечень инструментов и действий по средствам, которых достигается поставленный результат (Например: посещение 5 ВУЗов города с презентацией акции, работа через сети интернет, поиск людей по собственным каналам и т.д.)
На третий стадии «Проверяй» сравнивается полученный результат с намеченной задачей. Делаются выводы и коррективы, как в положительном (например: 50 человек было собрано), так и в отрицательном (например: собранно на 10 человек меньше) случае.
На четвертой стадии «Воздействуй» закрепляются методы и действия, приведшие к положительному результату, для их использования с усовершенствованием в следующем процессе. Прослеживаются и устраняются отрицательные моменты в дальнейшей работе.
Таким образом, циклы повторяется вновь и вновь, как только сделано очередное совершенствование оно немедленно закрепляется, для того, чтобы стать отправной точкой для следующего совершенствования процесса.
Креативность мышления.
Креативность - это способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, постоянному осознанию и развитию своего опыта. Понятие "креативность" происходит от слова "create" (создавать) - создавать новое. Этим новым может быть новый продукт, новое свойство, новое решение, новое направление - всё новое, для чего не существует инструкций по типу "если нужно получить А, сделай Б". Именно отсутствие стандартных инструкций и позволяет использовать термин "креативность". Креативность, как качество, присуща, в той или иной мере, любому человеку.
В западной литературе различают большую и малую креативность. Малая, или личностная, креативность относится к обыденной жизни и обыденным ситуациям, таким, как применение монеты для нарезки сыра, когда нет ножа. Большая, или историческая, креативность, наоборот, имеет дело с достижениями, которые оказали существенное влияние на культуру и общество.
Дж. Гилфорда указал на принципиальное различие между двумя типами мыслительных операций: конвергентным мышлением, направленным на поиск единственно правильного решения среди предложенных вариантов, и дивергентным мышлением, направленным на генерацию как можно более широкого спектра возможных решений.
Таким образом, креативность как дивергентное мышление рассматривается в оппозиции к интеллекту как конвергентному мышлению. Креативность и интеллект являются ортогональными факторами, т.е. независимы друг от друга.
Основные параметры креативности по Дж. Гилфорду:
· оригинальность - способность продуцировать отдаленные ассоциации, необычные ответы;
· семантическая гибкость - способность выделять функцию объекта и предложить его новое использование;
· образная адаптивная гибкость - способность изменить форму стимула таким образом, чтобы увидеть в нем новые признаки и возможности для использования;
· семантическая спонтанная гибкость - способность продуцировать разнообразные идеи в нерегламентированной ситуации.
| СТАНЦИЯ 6: РЕЗУЛЬТАТ |
Оптимальное финансирование
Заключительным этапом разработки проекта является подготовка бюджета (сметы расходов). Определяющим фактором при бюджетировании является оптимальность финансирования, соответствие бюджетных статей мероприятиям, запланированных в ходе реализации проекта, а не текущей деятельности, а также соотношение имеющихся и запрашиваемых средств.
Любая организация осуществляет текущую деятельность, направленную на реализацию уставных целей (например, работа с молодежью, консультирование и др.). В отличие от текущей деятельности, проект – это комплекс мероприятий, ограниченных во времени и имеющий четкие результаты. В связи с этим расходы на текущую деятельность и на реализацию проекта, как правило, различаются.
Как правило, не поддерживаются расходы на аренду офиса организации (только помещения для работы по проекту), приобретения (для реализации краткосрочного проекта экономически целесообразнее арендовать оборудование), оплату труда постоянных работников (имеет важное значение процент занятости данного специалиста в реализации проекта).
Ключевым фактором при определении оптимальности финансирования является соотношение собственного вклада заявителей проекта,