Внутренней среды организации

Базовые стратегии, или эталонные – универсальные, направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы (табл. 6.1) [55, 77]:

· интенсивные – ускорение наращивания потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей;

· интеграционные – связаны с организационно-управленческими инновациями и направлены на структурные преобразования;

· диверсификационное – создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

Таблица 6.1. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ

Группа стратегий ИНТЕНСИВНОГО роста Глубокое проникновение (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом Локальные инновационны: стратегии в связи с изменением состояния элементов фирмы

Группа стратегий ИНТЕГРАЦИОННОГО роста Вертикальная интеграция вниз (с поставщиками) Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами

Группа стратегий ДИВЕРСИФИКАЦИ-ОННОГО роста Конструкторская («центрированная») диверсификация Конструкторская (продуктовая) инновация: новый продукт, старая технология, старый рынок

Группа стратегий СОКРАЩЕНИЯ Сокращение издержек Локальные инновационные стратегиив связи с изменением состояния элементов фирмы

Развитие рынка Маркетинговая инновация новый рынок – старый товар

Вертикальная интеграция вверх (с потребителями) Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами

Конструкторско-технологическая (горизонтальная) Диверсификация Конструкторская и технологическая Инновации новый продукт, новая технология, старый рынок

Ликвидация структурных звеньев Организационные и управленческие инновации

Развитие продукта Продуктовая инновация новый товар – старый рынок

Горизонтальная интеграция (с отраслевыми организациями-конкурентами) Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли

Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация Конструкторская, технологическая маркетинговая инновации новый продукт, новая технология, новый рынок

Сокращение кадров Технологическая, организационная и управленческая инновации

Поскольку технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями. Тогда инновационные стратегии можно классифицировать в зависимости от условий микро- и макросреды организации [55, 77] (рис. 6.2):

1. Адаптационная, оборонительная, пассивная – проведение частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций. В рамках адаптационной стратегии выделяются:

· защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

· стратегия инновационной имитации – товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем, вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства, по сравнению с разработчиком, более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

· стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с
НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

· стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные ранее этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов.

2. Творческая, наступательная, активная стратегия является исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, в условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений. Составляющим содержание творческой стратегии являются следующие инновации:

· активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

· стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

· стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск, по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

Рис. 6.2. Классификация инновационных стратегий в зависимости
от модели поведения предприятия на рынке

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Существует и другая классификация инновационных стратегий (табл. 6.1.) [52]:

1. Стратегии интенсивного роста – организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стратегии интенсивного роста:

· более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом – инновационная составляющая незначительна;

· развитие рынка – поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем – маркетинговая инновация;

· развитие товара – модернизация или создание нового товара для его реализации на данном рынке – продуктовая инновация.

Конкретный тип инновационной стратегии прежде всего зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле. Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/ старые товар и технологии – новый/ старый рынок» охватывают все четыре квадранта матрицы (рис. 6.3) [37]:

· известные товары и рынки – локальные инновации;

· «Старые товары и технологии - новый рынок» – инновационная маркетинговая стратегия;

· «Новые товар и технологии – старый рынок» – инновационная продуктовая и технологическая стратегия;

· «Новые товары и технологии – новый рынок» – конгломератные диверсификационные стратегии – комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

2. Стратегии интеграционного роста – связаны с организационными инновациями.Стратегия интеграции:

· с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

· стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

· стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).

Рынок	Товары и технологии
Известные (старые)	Новые
Известный (старый)	Ситуации при интенсивном росте за счет глубокого проникновения на данный рынок, концентрации потенциала на отдельных секторах (сегментах) Реализуются локальные инновации Риск минимален	Ситуации при горизонтальной диверсификации и развитии товара Успех и риски зависят от реализации конструкторских и технологических инноваций и ноу-хау фирмы
Новый	Ситуации при развитии рынка Риск коммерческий (рыночный), успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы	Ситуации при конгломеративной диверсификации Реализуются конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации Риски суммируются (максимальны)

Рис. 6.3. Виды инноваций, отражаемые в матрице Ансоффа

«старые/новые товары и технологии — старый/ новый рынок»

3. Стратегии диверсификационного роста:

· стратегия конструкторской диверсификации («центрированной», так как технология, отрасль и рынок не изменяются) направлена на поиск и использование дополнительных внешних и внутренних возможностей, для производства конструктивно новых продуктов (существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из возможностей рынка, используемой технологии и на других сильных сторонах предприятия). Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии;

· конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально: «новая продукция – новый рынок» (рис. 6.3). В наличии и продуктовая и маркетинговая инновация, риск и сложность управления удваиваются.

4. Стратегии сокращения – выявление и сокращение нецелесообразных издержек, влечёт за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Подход, основанный на идентификации стратегического конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним поведение компаний подразделяется на четыре вида [60]:

· виолентная (силовая) стратегия;

· патиентная (нишевая) стратегия;

· коммутантная (соединяющая) стратегия;

· эксплерентная (пионерская) стратегия.

Свое развитие данный подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром («лисы», «слоны» «львы», «мыши»). Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 6.2).Этот подход более подробно будет рассмотрен в п. 6.3.

Таблица 6.2. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного

Инновационного поведения

№	ПАРАМЕТРЫ	Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
ВИОЛЕНТЫ	ПАТИЕНТЫ	ЭКСПЛЕ-РЕНТЫ	КОММУ-ТАНТЫ
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
	Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
	Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое

Окончание табл. 6.2

	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывной	Отсутствует
	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
	Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует	Отсутствует

Выделяют следующую классификацию типов инновационных стратегий [57]:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам или так называемым фирмам-эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение «затраты – результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР, ее применяют как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

4. Стратегия «ниши» заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы-патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д. Это послужило формированию другого подхода, к классификации инновационных стратегий в основе которого лежат определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Классификация инновационных стратегий в зависимости

От инновационных целей

Таким образом, особенности инновационных стратегий:

· высокий уровень неопределенности результатов: по срокам, затратам, качеству и эффективности, этим обусловлена специфика инновационных стратегий – управление инновационными рисками;

· повышение инвестиционных рисков проектов за счет новизны решаемых задач;

· усиление инновационной реструктуризации организации (реализация любой инновационной стратегии связана с реструктуризацией, поскольку разработка новшества влечёт за собой изменение состояния хотя бы одного элемента организационной структуры компании, что, в свою очередь, влияет на изменение состояния всех других элементов организационной структуры компании, так как все элементы организационной структуры находятся в функциональной взаимосвязи, причем инновационные стратегические изменения происходят в соответствие с динамикой жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации, поэтому применяют принципы логистики для решения задач управления потоками инновационных стратегических изменений);

· усиление противоречий в руководстве организации – противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации – это требует сочетания интересов и согласования решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов, так как инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В практике управления нововведениями наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы [48]:

· совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

· создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

· повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

· повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

· увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

· совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

· рационализация ресурсной базы;

· обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

· достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в целевой программе, где выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям [23, 34].

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

· весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

· гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;

· процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

· методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

В современных условиях, спецификой которых является высокая динамика всех реализуемых процессов, особенно в инновационной сфере, становятся актуальным мониторинг и разработка моделей развития хозяйственной деятельности компании, учитывающих динамические факторы.

Метод динамического моделирования бизнеса (ДМБ) используется с целью понимания динамики событий в инновационной сфере, позволяет определить масштабы исследования, оптимальную комбинацию технологии, сфер применения рынков и организационной структуры, а также наглядно показать текущую и желаемую в будущем позицию компании – инновационная арена (термин предложен Робертом Купером в 1993 г. в работе «Победа при помощи нового продукта» [57]) (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Инновационная арена по Р. Куперу

Динамическое моделирование бизнеса – инструмент управления знаниями, применяемый для бизнес-разведки, принятия стратегических решений, управления инновационными сетями, управления проектами, заданием коммуникационных целей и подготовки персонала. Данный метод включает инвентаризацию имеющийся информации и знаний о бизнесе, присутствующие в отчетной документации, на базе которой проводится анализ: позиции – анализ существующей и возможной будущей позиции компании, персонала – анализ сил, препятствующих или помогающих переходу компании от текущей позиции к желаемой, т.е. анализ людей, имеющих к этому отношение, процесса – анализ бизнес-процессов и внешних процессов, связанных с разработкой новых бизнеса и новой продукции (3П).

Этапы ДМБ:

1. Анализ позиций, персонала и процессов.

2. Анализ нелинейности бизнес-системы: анализ нелинейных механизмов, которые определяют общее поведение бизнес-системы, конструкция поведения компьютерной модели, проверка модели, определение чувствительности и определение белых пятен.

Применение модели приводит к пониманию инновационного процесса, принятию стратегических решений, управлению процессами.