Конструктивная инициативность

Чтобы реализовать творческие находки, необходимо проявить конструктивную инициативность. Под конструктивной инициативностьюпонимается проявление активности, направленной на достижение общекомандного результата, при нали­чии высокого уровня ответственности⁸.

Чтобы оценить собственную конструктивную инициативность, честно и объек­тивно ответьте на следующие вопросы:

— Когда у вас рождается интересное предложение, инициатива, вы всегда де­литесь этим с командой?

— Бывает ли так, что вы занимаете позицию «сидеть и не высовываться»?

— Вы считаете, что инициатива наказуема?

— Правда ли, что вы никогда не ограничиваете себя в проявлении инициативы, легко и открыто обсуждаете свои предложения с командой?

— Бывает ли так, что вы проявляете инициативу «не по делу» и подвергаетесь критике со стороны членов команды?

⁸ Инициатива бывает и недостаточно конструктивной. В качестве примера можно вспомнить профсоюзного лидера Шурочку из кинофильма Э. Рязанова «Служебный роман». Ее «выдвинули» и никак не могли «задвинуть» обратно.

— Вы болезненно воспринимаете ситуацию, когда команда отклоняет вашу инициативу?

— Допускаете ли вы, чтобы члены команды вносили дополнения или изменения в вашу инициативу?

— Считаете ли вы, что вам за вашу инициативу должна полагаться дополнитель­ная награда, или вам достаточно осознавать, что благодаря вашей инициативе команда достигла достойного результата?

Балл	Уровень	Критерии
1-2	Чрезвы­чайно низкий	Вы предпочитаете «не высовываться» или регулярно проявляете инициативу «не по делу»
3-4	Низкий	То же, но в меньшей степени
5-6	Средний	Вы иногда проявляете конструктивную инициативу
7-8	Высокий	Вы инициативный, активный человек
9-10	Высо­чайший	Каждый раз проявляя инициативу, Вы руководствуетесь исключительно интере­сами команды

МОНИТОРИНГ

ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ В ЦЕЛОМ

Данный раздел ППМЭК реализуется:

□ высшим руководством команды;

□ лидером команды;

Q членами команды в процессе групповой дискуссии.

«Здоровье» и эффективность команды определяется на основании трех основ­ных показателей:

□ уровень эффективности межличностного взаимодействия;

□ уровень согласованности действий в работе на общий результат; Q результативность, продуктивность.

Методика проведения

По истечению определенного периода (полгода, год) лидер оценивает работу своей команды по 10-балльной шкале по каждому из трех показателей и заносит результаты в сводную таблицу «Эффективность команды» (ФормаГ) в свою гра­фу. Затем лидер организует обсуждение каждого показателя в команде и заносит коллегиальную оценку команды в соответствующую графу сводной таблицы.

Если высший руководитель проводит собственный мониторинг, он фиксирует результаты отдельно.

ФОРМА Г СВОДНАЯ ТАБЛИЦА «ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ»

Оценка

Уровень эффективности межличностного взаимодействия

Уровень согласованности действий в работе на общий результат

Результативность, продуктивность

дата

дата

дата

дата

дата

дата

дата

дата

дата

дата

дата

дата

Лидер команды

Команда

Описание шкал и показателей

Уровень эффективности межличностного взаимодействия

Чтобы оценить данный показатель, лидеру, а затем и членам команды необхо­димо честно и объективно ответить на следующие вопросы:

— Были ли за истекший период в команде крупные конфликты между ее членами?

— Были ли в команде за истекший период мелкие конфликты, недомолвки, оби­ды, неурядицы между членами команды?

— Всегда ли члены команды следуют общекомандным ценностям?

— Всегда ли члены команды этичны, внимательны по отношению к друг другу?

— Умеют ли члены команды слушать друг друга?

— Умеют ли члены команды строить конструктивный конфликт, владеют навы­ками аргументации, контраргументации?

— В какой степени члены команды умеют контролировать эмоции во время ос­трых дискуссий?

— Можно ли сказать, что в команде присутствует благоприятный эмоциональ­ный климат?

Балл	Критерии
1-2	Последствия затяжного крупного конфликта до сих пор существенно влияют на микро­климат и стиль общения в команде. Или команда находится в состоянии скрытого кон­фликта: действия в соответствии с общекомандными ценностями носят лишь деклара­тивный характер, у членов команды наблюдается множество негативных эмоций по отношению друг к другу, присутствует взаимное раздражение друг другом
3-4	Команду периодически сотрясали мелкие конфликты, неурядицы. Или члены команды только начали строить между собой эффективные отношения, однако наблюдается довольно много таких коммуникативных трудностей, как взаимное непонимание, не­умение слушать и слышать друг друга, чрезмерная эмоциональность, недостаточная тактичность. Присутствует ощущение «прохлады», напряженности в эмоциональном климате команды
5-6	Взаимоотношения в команде были достаточно благоприятными. Однако наблюдались ситуативные мелкие конфликты, которые члены команды довольно успешно разре­шали. Члены команды стараются следовать общекомандным ценностям, однако не всегда им это удается; но осознанное стремление к этому есть. Члены команды ста­раются быть этичными, тактичными и внимательными по отношению друг к другу; однако случаются ситуативные проблемы в межличностной коммуникации. Члены

Балл	Критерии
	команды постепенно осваивают технику конструктивного конфликта и стремятся контролировать собственные эмоции. Эмоциональный климат в команде достаточно благоприятный, взаимоотношения довольно открытые, конструктивные
7-8	Уровень эффективности межличностного взаимодействия в команде высокий. Наблю­даются бесконфликтность, четкое следование технологии конструктивного конфликта, объединенность командным духом. Члены команды внимательны, тактичны, открыты, порядочны и честны по отношению друг к другу. Умеют слушать и слышать друг друга, ценить вклад каждого в общее дело. Эмоциональный микроклимат благоприятный
9-10	В команде сформировался уникальный по своей доброжелательности микроклимат. Члены команды, с одной стороны, внимательны друг к другу, с другой — прекрасно владеют техниками эффективного общения, за счет чего в команде наблюдается высо­чайший уровень эффективности и конструктивного межличностного взаимодействия