Основные положения

По мере интеграции России в мировое экономическое простран­ство все более актуальным для российских специалистов становится знание международных процедур управления инвестиционными про­ектами, ставших своего рода «эсперанто».

В самом деле, структура и порядок управления проектами практи­чески не зависят от страны, в которой он (проект) осуществляется. Законодатели «моды» — немногочисленные крупные управляющие (обычно — и инжиниринговые} компании, осуществляющие проекты по всему миру. Примеры — Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering и некоторые другие. Методические каноны прописаны в стандартах и рекомендациях профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами (далее — УП), таких как PMI (Project Management Institute — США), IPMA (International Project Management Association — Швейцария).

Культура управления крупными проектами развивалась в Евро­пе и Америке в течение десятилетий, по ходу возникновения все более масштабных задач. За это время возникло достаточно большое

Глава 20. Особенности управления международными проектами

715

количество грамотных проект-менеджеров (далее — менеджеров), в университетах были созданы специальные программы, получили широкое распространение комплексные программные продукты и т. д. На сегодняшний момент в России число по-настоящему грамотных менеджеров невелико. Большинство менеджеров опи­раются на интуицию и опыт, не используя спектр существующих технологий особенно в области информационных технологий. К тому же не следует забывать, что язык межнационального обще­ния — английский, и соответственно основная масса профессио­нальной литературы издана на английском языке. Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что существенной (но, разумеется, не единственной) причиной отсутствия российских специалистов на рынке услуг по профессиональному управлению является недостаточное, по мнению потенциальных заказчиков и партнеров, знание «правил игры».

Рис. 20.1.1.Принципиальная организационная структура управ­ляющей компании: ЦЗ — центр затрат; ЦП — центр прибыли; КЦ — корпоративный центр

Важно понимать, что под международными (для краткости) мы бу­дем понимать проекты, осуществляемые для зарубежного заказчика/ партнера, как за рубежом, так и на территории России. Естественно, положения настоящей главы в полной мере относятся к любым инве­стиционным проектам, участники которых хотят реально обеспечить современный международный подход к их осуществлению.

Структура должностей (в проектной команде и в управляющей компании) приведена по «максимуму» — в расчете на мультипроект-ную деятельность крупной управляющей компании. Понятно, что в не-

716

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

больших компаниях/проектах одни сотрудники совмещают несколько функций.

Широко использовано понятие центр финансовой ответственно­сти — ЦФО (вместо указания конкретного структурного подразделе­ния). Это сделано в связи с тем, что организационные структуры управления компаниями — участницами международных проектов, весьма многообразны, а типы ЦФО сводятся к нескольким: это могут быть центры затрат, центры дохода или выручки, центры прибыли, центры инвестиций. Кроме того, выделение ЦФО является следстви­ем подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес-единицам. Процедуры УП призваны построить на некоем структур­ном «скелете» управляющей компании (рис. 20.1.1), структуры управ­ления проектом (рис. 20.1.2) и определить взаимосвязи управляющей компании с командой проекта (рис. 20.1.3).

Рис. 20.1.3.Взаимосвязь управляющей компании и команды проекта

Рис. 20.1.2.Принципиальная структура управления проектами: ЦЗ — центр затрат; ЦП — центр прибыли; КЦ ~ корпоративный центр

Глава 20, Особенности управления международными проектами 717