И трансформации ее культуры

Макнерни сказал Джурану, что в дополнение к ося­заемым выгодам от программы «Шесть сигм» (мень­шие издержки, более высокая доходность инвестиций) эта программа также может расширить возможности компании и сделать ее культуру основанной на фактах. Макнерни понимал, что любая стратегия, направлен­ная на улучшение деятельности, особенно такая ам­бициозная, как «Шесть сигм», должна быть соотне­сена со стратегией компании и любыми «долгосроч­ными трансформациями компании».

Как и Уэлч, Макнерни никогда не пропускал возможности обсудить выгоды «Шести сигм». Так как эта программа использовалась везде — от техно­логий продаж до разработки новой продукции, — каждый год большой процент менеджеров проходил подготовку по этой программе.

К весне 2004 года около 25% работников ЗМ, которые проходили подготовку по программе «Шесть сигм», получали новые назначения, по крайней мере, дважды. В силу того что в программе используется качественный и количественный подходы, она дает возможность воспитывать следу­ющее поколение лидеров ЗМ.

«Глобализация интеллекта»

«Шесть сигм» не только программа под «тор­говой маркой» Уэлча, которую Макнерни успешно применил в ЗМ, в международном аспекте ЗМ (дей­ствует более чем в 60 странах и ведет дела более чем в 120) способствовала «глобализации интел­лекта компании». ЗМ использует менеджеров на местах для ведения международного бизнеса, это является основной стратегией в успешной иници­ативе GE по глобализации.

Будучи главой ЗМ, Макнерни сделал значитель­но больше инвестиций в рынки вне США, особен­но в те рынки, которые имели наилучший потен­циал роста. Сокращая штат и бюджет долгосроч­ных расходов на территории США, он увеличил инвестиции и прием на работу на наиболее быс­трорастущих рынках в Азии, придерживаясь своего амбициозного плана по удвоению роста. Вот как он говорит о своем отношении к глобализации при одновременном рассмотрении спорного вопроса об аутсорсинге:

Я отвечаю за то, что ЗМ является конкуренто­способной организацией в мировом масштабе. В на­стоящее время трудно угодить китайским клиен­там во многих видах нашего бизнеса. И это будет продолжаться до тех пор, пока мы не создадим производство в Китае. Мы делаем это не для того, чтобы сократить рабочие места в США, а чтобы по-прежнему быть конкурентоспособными.

В результате акцента на программе «Шести сигм» и других инициативах Макнерни у компа­нии появилось больше возможностей решать свои задачи. Но если и есть какая-либо последователь­ная критика среди тех, кто наблюдает за работой Макнерни, то она заключается в том, что его напряженное внимание к итоговым показателям несовместимо с культурой подлинной инновации. В ЗМ работники гордились (и гордятся) своими традициями в «побочной технологии». Это озна­чает, что у них есть возможность использовать принадлежащую компании технологию в произ­водстве новой продукции.

Таким образом, вопрос, который могли бы задать ЗМ наблюдатели: может ли корабль ЗМ с Макнерни у штурвала, который использует научно выверенную программу «Шести сигм» в качестве основного навигационного средства, сохранять традиции компании в отношении «побочных тех­нологий»?

Макнерни уверяет, что он осознает эту опас­ность. Он говорит, что самое худшее, что бы он хотел сделать, это подавить дух инициативы, ко­торый принес миру клейкую ленту и наклейки для заметок. Он понимал с самого начала, как он говорит, что сохранение уникальной культуры ЗМ сыграет главную роль в омоложении компании Например, для того чтобы подчеркнуть важ­ность, которую он придает непрерывному пото­ку новых идей и инноваций, Макнерни выдвинул «вызов 2х/3*>. Этот вызов был сформулирован, когда работники ЗМ, с одной стороны, удвоили число новых передовых идей, а с другой стороны, утроили число «победителей» — тех, кто работал уже с существующими проектами.

Для того чтобы превратить этот вызов в реаль­ность, ЗМ будет нуждаться в активизации процесса выработки новых идей, а также должна будет изыс­кать систематический метод конвертирования идей в новую продукцию, который пройдет испы­тание временем.

Эксперты спорят о том, имеет ли план 2х/3х Мак­нерни потенциал для трансформации всей компа­нии. Расширяя «владение знаниями и управление знаниями» по всей компании, план может содейство­вать росту продуктивности в других сегментах биз­неса, как в дистрибьюции, так и маркетинге.

Помимо призывов, которые он адресовал ра­ботникам, Макнерни вкладывает деньги в нуж­ные сферы бизнеса, делает большие инвестиции в НИОКР, тратит более 1,1 миллиарда долларов в год для обеспечения будущего роста компании. Однако он избирателен в этих инвестициях. Клю­чевым положением его плана повышения произ­водительности является концентрация НИОКРв тех видах бизнеса и на той продукции, которые наиболее вероятно дадут максимальный коммер­ческий результат. В прошлом ЗМ не разрабатывала стратегию в отношении распределения своих средств на исследования.

В данном случае Макнерни следует принципу ориентации на клиента, что стало частью доктри­ны Уэлча, который добавил собственные идеи в ряд инноваций.

Самые лучшие и стабильные инновации происхо­дят там, где пересекаются креативность и потреб­ности клиента. Хорошие идеи не рождаются в ла­бораториях - они определяются четкими запросами клиента и нуждаются в подкреплении правильными ресурсами.

Культура организации зачастую является одним из труднейших аспектов корпоративной жизни. (Майкл Делл сказал о культуре, что он «узнает ее, когда увидит».) Несмотря на ее неуловимую сущ­ность, ее значение высоко оценивается большин­ством закаленных руководителей крупных компа­ний. Они относятся к «формуле культуры» осто­рожно, так как не могут себе позволить рисковать ценными аспектами существующей культуры, когда они работают над плохими аспектами. Макнерни осознает это: «Я думаю, что мы являемся мировыми лидерами на переднем крае инновационного процесса, и если я не поддержу наш энтузиазм в этом деле, то грош мне цена».

Дайте людям возможность свободно общаться

Одно дело — признавать «потребности клиента» только на словах, и совершенно другое дело — создать культуру, которая помогала бы работникам услышать эти запросы в шумной и беспорядочной обстанов­ке, которая присуща большим компаниям. Но Мак-нерни проявляет серьезное отношение к поддержа­нию организации в таком состоянии, чтобы она расцветала от каждого следующего нового события, которое, естественно, определяется клиентом.

Одним из путей оказания содействия иннова­циям и поддержания контактов между исследова­телями и их клиентами внутри компании была ре­ализация его программы, получившей название «15% времени». Эта программа отражает дально­видную политику, которая побуждает работников лабораторий проводить до 15% времени, выделен­ного на организацию встреч, для общения с пред­ставителями других подразделений организации в целях налаживания обмена мнениями и инфор­мацией с коллегами:

ЗМ дорожит идеями, и я намерен сохранить эту естественную тенденцию ученых «прогуливаться по залу».

Вновь мы видим влияние GE на компанию ЗМ Макнерни. В свои последние годы в GE Уэлч очень интересовался новыми идеями и был сосредоточен на формировании интеллектуального капитала организации. Это факт отражает интересную эво­люцию мышления Уэлча. Еще раньше он рассмат­ривал большие размеры компании почти исклю­чительно как помеху. Большая компания предпо­лагает бюрократию, медленное принятие решений, командно-управленческий стиль и по­давление инноваций.

Как отмечалось, тем не менее мысли Уэлча в этом отношении эволюционировали. В последние годы работы в GE он стал склоняться к мнению, что большие размеры компании могут быть преимуще­ством. Крупные компании, считал Уэлч, имеют боль­ший штат, больше мозгов и больше свежих идей. Вы­зов заключается в том, чтобы существующая опера­ционная система смогла использовать весь этот интеллект. Конечно, «прогуливаться по залу» — это далеко не «операционная система», но, безусловно, верно и то, что неформальные диалоги и дискуссии, которые происходят каждый день в коридорах и ком­натах, где стоит копировальное оборудование круп­ных компаний, — это место, где происходит наиболее содержательный обмен мнениями.