Анализ товарной политики. В конце 1960-х годов, основатель Бостонской Консалтинговой Группы Брюс Д

В конце 1960-х годов, основатель Бостонской Консалтинговой Группы Брюс Д. Хендерсен опубликовал свою работу «Продуктовый портфель». Задачей данного инструмента есть анализ актуальности продуктов и услуг предприятия, основываясь на их положении в конкурентной борьбе на рынке.

Фундамент матрицы строят две концепции: Жизненный цикл товара (Отражение в темпе роста рынка), и доля рынка. Построение её основывается на расчете трех показателей по каждой товарной группе модели. Относительная доля рынка, темп роста рынка, объем продаж.

Расчет для относительной доли рынка:

Абсолютная доля рынка

Доля рынка ведущего конкурента

· Если значение относительной доли > 1, значит товар занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка.

· Если значение < 1, то товар имеет более слабые позиции по сравнению с конкурентами. Относительная доля низкая.

Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы БКГ. Показывает конкурентоспособность товара в отрасли.

Расчёт темпов роста рынка:

Среднее значение среди всех сегментов рынка

(Годовой темп роста рынка A в % * годовую емкость рынка A в руб)

(Сумма всех значений сегментов A+B+C и т.д.

Если показатель < 10%, то рынок медленнорастущий или с низким темпом роста.

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ. Показывает привлекательность и наполненность рынка.

Объем продаж:

Расчетной формулы нет. Информация собирается на основе уже имеющейся статистики компании. Показывается через размер окружности в матрице. Чем больше размер, тем больше объем продаж.

Четыре квадранта матрицы

«Вопросительные знаки»

В данном квадранте находятся компании, представленные в быстрорастущих отраслях, однако, имеющие низкую долю рынка. Такие компании требуют высокого уровня инвестиций для того, для роста на равных с рынком.

«Звезды»

Лидеры своей отрасли. Рост отрасли быстрый. Требует увеличения инвестиций, для поддержки и удерживания своего места.

«Дойные коровы»

Высокая относительная доля рынка. Рост рынка медленный. Исходя из самого название, становится понятно, что товары и услуги компаний этого квадранта – основные источники прибылей и денежных средств.

«Собаки»

Низкая относительная доля рынка и медленный рост. Малая прибыль. Отсутствие перспектив. Это умирающий бизнес.

Составив матрицу БКГ, становится очень удобно принимать верные стратегии развития. «Звезды» должны сохранять лидерство, «Собак» следует продавать или снижать их активность, т.к. эта группа тянет компанию вниз, «знаки вопроса» - скрытые возможности, следует инвестировать и развивать, из «дойных коров» же – получать максимальную прибыль.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Анализ сил портера

1)Рыночная власть покупателей

В наше время покупатель решает всё. Обычно его решение основывается на двух ключевых факторах:

1. Рациональность. Покупатель ищет лучшее соотношение цена/качество на рынке. Учитывая то, что компания «Пчелы» крупный игрок, производящий первоклассный продукт, в качестве цены ей конкурировать с мелкими компаниями (которые выживают только за счет низких цен) тяжело (как и нашим основным конкурентам). Поэтому основная борьба идет за клиентов, у которых даже в кризис нет проблем с финансами, а они в виду своей «уникальности» (таких клиентов мало) могут «сталкивать лбами» основных конкурентов. Этот фактор в свою очередь отрицательно влияет на выгодность сделок и соответственно прибыль компании.

2. Сложившиеся отношения. Иногда никакая цена не может привлечь покупателя на вашу сторону. Например, компания- производитель бетона помогла компании покупателю в прошлый кризис, таким образом у кого покупатель скорее всего купит товар? Думаю, объяснять не стоит. Так же, некоторые покупатели, предпочтут конкретную фирму, которой они привыкли доверять. Уже не раз в «Пчелах» были случаи, когда в момент полной загруженности завода приезжали сторонние водители миксеров и просили срочно залить именно их, потому что наниматель требовал расписку о том, что бетон куплен именно у компании «Пчелы».

Таким образом, прослеживается крайне сильное воздействие ПОКУПАТЕЛЯ на рынок.

2)Ситуация среднего уровня. С одной стороны в Иркутске один монопольный поставщик цемента - «Ангарск Цемент». В стране есть сотни цементных заводов, но они находятся так далеко что затраты на перевозку товара в итоге образуют стоимость равную стоимости товара у ангарского цемента, в итоге конкурентам-поставщикам из других регионов невыгодно поставлять цемент в иркутскую область.
Самый близлежащий завод помимо «Ангарск – Цемента» находится в Ачинске, и только из-за него иркутский монополист держит приемлемую планку цен, ведь например пару лет назад, когда Ачинск не мог конкурировать, стоимость цемента была вдвое больше.
На данный момент Ачинск предлагает цену немногим меньшую, чем «Ангарск-Цемент», однако, не так много компаний готовы принять крупный заказ и разместить его на складах, т.к. поставлять малыми партиями цемент из другого региона бессмысленно, именно поэтому почти все местные производители бетона закупают цемент меньшими партиями, и с дешевой поставкой из Ангарска.

С другой стороны монополия есть только в цементе, в то время как поставщиков песка и щебня в иркутской области много, поэтому уже поставщикам приходится проводить демпинг цен для конкуренции в своей отрасли, что улучшает для «ПТК Пчёлы» ситуацию в данной сфере.

3)Угроза вторжения новых участников.
С 2003 года пошла сильная волна застроек и сейчас на иркутском рынке уже порядка 30 компаний. Поэтому с одной стороны войти, особенно сейчас, на рынок крайне сложно, а с другой крайне легко. Многие из компаний находящихся сейчас на рынке строились на кредитные деньги, следовательно, в период кризиса им развиваться гораздо труднее. В то же время, если на рынок из внешней среды придет крупный незакредитованный игрок с большим объемом финансовых средств, то захватить рынок становится легко.

Рассмотрим ситуацию более детально. Из 30 компаний производителей бетона, только 4 являются крупными игроками с качественным продуктом и держат за собой 60% рынка, остальные 26 могут существовать в условиях кризиса только за счет демпинга цен. Таким образом, если на рынок придет новый конкурент с крупными финансовыми средствами и выполнит два условия, а именно:

1) Купит оборудование на уровне главных конкурентов .

2) С целью захвата рынка установит планку цен ниже чем у мелких компаний.

То в таком случае, 40% рынка, состоящего из тех 26 компаний, просто закончат свое существования из-за потери единственного конкурентного преимущества.

Для того чтобы обеспечить выполнение первого условия, предприятию новичку потребуется около миллиарда рублей (это несколько передовых заводов, которые к тому же должны находиться в крайне удобных логистических точках и выдавать тот объем бетона, который не могут себе позволить нынешние игроки; оборудование, автопарк, сырье и персонал).

Вопрос лишь в том кому это нужно? Мелкие компании не могут себе этого позволить, а крупные мировые игроки, допустим из Германии, зачастую даже и не слышали об Иркутске. Единственную конкуренцию могут составлять игроки с российского рынка и Китая. Однако вокруг Иркутска есть множество других городов, в которых конкуренция для внешних игроков будет во много раз меньше и вход на рынок соответственно тоже. К тому же в неразвитых городах есть куда больше объектов для заливки, следовательно, внешние конкуренты не будут вкладывать деньги в невыгодное дело.

В дополнение к вышесказанному, китайцы имели во много раз более благоприятные условия для входа на рынок уже много лет назад. Было более стабильное финансовое положение, наши заводы не были столь «сильны» и захват рынка можно было произвести с минимальными усилиями, однако даже тогда они не стали этого делать.

Допустим, что Китай решил войти на наш рынок. Единственным мотивирующим фактором в данной ситуации может являться очень крупная стройка (вплоть до постройки города). В таком случае захват рынка по производству бетона имеет наибольший смысл при параллельном захвате всей цепочки производства (от создания компонентов до конечной застройки помещений). Но в таком случае Китай несет большие риски потому что:

1) Очень масштабное «действие», в конечном счете проект может оказаться неудачным.

2) Создание и продажа продукта будет происходить в нашей валюте. Учитывая нестабильный курс рубля это очень опасно.

3) Тяжело будет вести дела из-за незнания российского менталитета.

Учитывая всю опасность ситуации для внешних конкурентов, а так же наличие более привлекательных чем Иркутск городов, эксперты оценивают реальную возможность вторжения нового игрока на наш рынок в течение ближайших двух лет не больше чем в 5%

4)Опасность появления товаров – заменителей

Причины актуальности Бетона:

1) Фундамент дома не заменит ничто кроме бетона

2) 16-ти этажный дом из бруса не построишь.

3) На сегодняшний день нет новых видов бетона или его замены, которая могла бы перерасти в промышленный масштаб. В основном это изменения в химическом составе самого бетона, которые уже доступны. Конечно же существуют некоторые экспериментальные разработки вроде бетона, который пропускает через себя воду, но они еще очень долго будут находиться в стадии тестирования. К тому же это по-прежнему БЕТОН.

4) Несмотря на то, что уже давно придуманы средства противодействующие возгоранию дерева, люди по-прежнему боятся пожаров.

5) Цены на дерево очень сильно варьируются, в отличие от цен на бетон

6) Существует железобетон, способный конкурировать даже зимой с кирпичными домами

Помимо того что бетон, как описано выше, актуален, в среде товаров заменителей в ближайшем будущем не предвидится никаких новинок в среде товаров заменителей, поэтому риск их появления минимальный.

5) Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Как уже писалось ранее, на рынке находится более 30 компаний. ПТК «Пчелы» занимают лидирующие позиции, охватывая примерно 15-20% рынка.

Основными конкурентами являются: «Новый город», «Сибавиастрой», «Бетон-шик». Вместе данные конкуренты занимают примерно 40% рынка.

Остальные 26 компаний, занимающие 60% рынка, имеют крайне низкий уровень оборудования и качества продукции, поддерживая жизнедеятельность демпингом цен.

SWOT-анализ

S
- Яркая реклама/узнаваемость бренда
-репутация
-уникальный швинг(самая длинная стрела, единственный в городе, стоит около 40 миллионов, следовательно никакая другая компания сейчас «не рвется» покупать швинги такого уровня)
-лучшее оборудование в городе по производству бетона, которое на много лет опережает оборудование конкурентов(у конкурентов старые китайские заводы, у нас новый немецкий), более горячий чем у конкурентов бетон(если от конкурентов к клиентам бетон доезжает с температурой 16-17 градусов, то у нас 20 градусов, это очень важно), наибольший объем производства.
-логистическое расположение.
-опыт и стаж на рынке.
-высоко квалифицированный персонал.

W
-кол-во транспорта меньше чем у «нового города» (однако следует иметь в виду, что зимой данная слабость превращается в силу)

-цены выше чем у мелких конкурентов

-нет сайта (находится в разработке, появится в ближайшее время)

-нет сообществ в соц. сетях.

-не производит железобетон (который зимой более востребованный, т.к. является заготовкой, а не жидкой смесью)

-нет собственных строительных подразделений, то есть своих же компаний потребляющих наш же продукт (в отличие от «сибавиастроя» и «нового города»)

O

-относительная свобода бетонопроизводственного рынка в иркутской области.

T

- Экономический кризис

- Угроза войны

- «Закон о байкале»- в радиусе 200км вокруг оз. Байкал любое строительство должно проходить экологическую экспертизу. Даже постройка одно-этажного дома. Это тормозит строителей, т.к. сначала запрос идет в Москву, а из Москвы может еще куда-нибудь перейти. Эту экспертизу ОЧЕНЬ тяжело пройти (и проходится она не менее полугода), и очень мало компаний её проходят, следовательно строительство на Байкале не идет, и возить туда бетон не получается, есть угроза что этот закон сохранит свою силу и не будет пересмотрен. И этот закон действует ТОЛЬКО в Иркутске.