Система сбалансированных показателей как ключевой инструмент стратегического управления в медиа-индустрии

При реализации стратегии возникает определенные проблемы, связанные с несбалансированностью. По мнению Мицкевича[9, с. 47], основные проблемы несбалансированности в управлении фирмой заключаются в следующем:

1. Принятие решений на основе финансовых показателей

· Недостоверность информации для принятия решений

· Предоставление работникам отрывочной информации

· Финансовые показатели не подходят для многих уровней предприятия

· Недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует компания

· Неспособность ориентироваться на перспективы развития

2. Несбалансированность между внешними и внутренними аспектами деятельности. (стейкхолдеры)

3. Несбалансированность стратегического и операционного уровня управления. Барьеры реализации стратегии:

· Барьер понимания

· Барьер мотивации

· Барьер внимания

· Барьер ресурсов

В качестве инструмента для решения вышеперечисленных проблем теоретики и практики стратегического управления [4, с 18]] предлагают использовать Систему Сбалансированных показателей (CCП).

ССП – представляет собой подсистему управления, основанную на использовании панели показателей и позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией страт целей.

ССП – подсистема и стратегического и тактического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности с помощью показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существующие с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.) ССП транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

Принципы управления на базе ССП:

· Обеспечение связи «собственник-менеджер»

· ССП встраивается во все подсистемы и модели управления

ССП помогает достичь важнейших балансов в процессе реализации стратегии. Главные балансы в ССП по мнению Нортона и Каплана [4, с 452] :

1. Увязка стратегического и тактического уровней управления. ССП охватывает в основном стратегически важные направления, а оперативные сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними грань очень сложно.

2. «Баланс» между финансовыми и нефинансовыми показателями. Между стоимостными и натуральными. Важно подчеркнуть, что стоимостные показатели присутствуют не только в финансовой перспективе ССП. Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. ССП не опровергает важности финн показателей в менеджменте, однако позволяет себе «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

Мицкевич [9, с. 79] также выделяет следующие балансы, достигаемые с помощью ССП:

· Комплексный подход к оценке как материальных, так и нематериальных активов, затрат и результатов

· Интеграция отношений с клиентами, бизнес-процессов и интеллектуального капитала компании

· Взаимосвязь между прошлым и будущим

· «баланс» между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия

· Между тактическими и стратегическими целевыми показателями

· Баланс между целевымизанчениями

· Бюджетные балансы

· Целевая сбалансированность

Основные термины Системы сбалансированных показателей

· Перспективы

· Задачи

· Показатели

· Цели

· Причинно-следственные связи

· Стратегические иницитативы

ССП можно рассматривать как базис всей системы управления. В процессе применения ССП превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие ученые и практики видят в ней структуру всего процесса операционного управления и каркас организационной структуры одновременно.

ССП объединяет и связывает между собой различные инструменты управления фирмой. Взаимосвязь этих элементов приведена в таблице 2.

Таблица 2. Взаимосвязь ССП и основных элементов управления предприятием

№		Место ССП
	Стратегия	· Уточняет стратегию развития компании · Доносит ее на каждый уровень организации · Трансформирует систему организации бизнеса в соответствии со стратегий · Обеспечивает систему контроля достижения стратегических целей в текущем режиме
	Управленческий учет	Данные УУ являются основной информационной базой ССП. Концепция ССП является стратегической основой УУ. Качество ССП зависит от степени сбалансированности учета
	Бюджетирование	ССП является инструментом планирования и контроля, аналогом и дополнением бюджетирования на более высоком уровне понимания управления. Друг без друга данные системы маломощны. Синергия: где внедрено бюджетрование, менеджеры легче переходят на ССП, так как дисциплина привычна, только расширяется состав показателей. ССП может быть представлена в виде совокупности бюджетов показателей
	Мотивация	Мотивация персонала не может быть основанной только на финансовых показателях. ССП должна стать основной базой для эффективного стимулирования труда
	Реинжениринг	С помощью ССП реинжениринг может фокусироваться только на процессах, являющихся критическими для стратегического успеха. ССП может усилить процессно-ориентированные решения за счет повышения степени влияния нефинансовых показателей на экономические результаты

В структуре ССП можно выделить так называемые срезы, в зависимости от ее потребителя:

· Собственников: вбирает в себя стратегию и мониторинг наиболее лаконично и обобщенно. Особенностью ССП собственников является обязательная перспектива «Внешня среда»: внешняя среда, финансы, маркетинг, бизнес-процессы, инновации, персонал;

· топ-менеджеров целесообразно строить по той же структуре, что и ССП собственников, но с упором на нефинансовые показатели последних 4 перспектив. Нефинансовых показателей должно быть не менее 60%. В этой ССП применяются два формата: сокращенный (стратегический) и полный (тактический). Первый может быть в 1,5-2 раза шире ССП собственников, а второй неорганичен;

· Стратегических тем. Страт тема – это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько страт «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Стратегические темы в некоторых реализациях ССП называются проектами. Таким образом, управление проектами встраивается в ССП. ССП страт тем строится путем выделения из общей ССП целевых показателей для данной темы и дополнения оригинальными показателями. Более того, главная иерархия таких ССП может быть оригинальной. Например, ССП «Качество» может включать группы показателей: качество процессов, качество продукции;

· Бизнесов содержитссп всех тем и проектов, связанных с данным бизнесом. Включает ССП соответствующих подразделений. Вместе с тем локализует бизнес почти как самостоятельную фирму, то есть во главе ставится финансовая перспектива. Обязательны перспективы «рост, инновации и развитие», «персонал», «бизнес-процессы», «продукты». По отношению к ССП подразделений по объему меньше данных и содержит больше финансовых и внешних показателей;

· подразделений отличается от ССП бизнесов в том случае, когда подразделение и бизнес не совпадают. ССП подразделений концентрируется на внутренней жизни фирмы, формирует основы системы стимулирования. Основные перспективы: персонал, бизнес-процессы, продукты. Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель подразделения;

Таким образом, подводя итоги развития теоретических подходов к стратегическому управлению, автор предлагает следующую методологию проведения анализа компании и план разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности:

· Анализ внутренней среды компании: основные этапы развития, продукты, результаты деятельности за прошлые года, финансовый анализ. На данном этапе также нужно выяснить разработаны ли в организации элементы системы менеджмента качества и система сбалансированных показателей;

· Анализ рыночных тенденций, выявление возможностей и угроз со стороны рынка;

· Составление описания курса, которым двигается компания

· Построение карты рисков компании с учетом выявленных особенностей внешней и внутренней среды

· Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, как способов снижения рисков