Система сбалансированных показателей как система управления и контроля.
Одной из наиболее известных систем управления и контроля за реализацией стратегии является разработанная Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей (СБ). Она является продолжением системы стратегического планирования и нацелена на более четкую привязку стратегии компании к ее реализации на основе разработанной взаимосвязанной системы показателей.
Другой предшественницей СБ является широко применяемая во Франции. Этот инструмент управления, предназначенный в первую очередь для высшего руководства, должен помогать оперативно получать общее представление о деятельности компании и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется. Для этого используется система финансовых и нефинансовых показателей.
СБ должна включать измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
- финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
- удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компании с точки зрения конечных потребителей;
- внутренняя операционная эффективность, оценивающая внутренней организации бизнес-процессов;
- инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянное улучшение.
СБ определяется стратегией компании, и только разработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке системы СБ:
- определяется необходимый набор показателей;
- выстраивается причинно-следственные связи между целями, стратегиями и показателями;
- искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;
- разработать планы действий, направленных на достижение целевых значений показателей;
- определить ответственных за достижение целевых показателей сотрудников компании.
СБ в первую очередь является механизмом реализации стратегии.
Важным вопросом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему СБ. Каплан и Нортон считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем направлениям в следующих пропорциях:
Финансы – пять показателей (22%).
Клиенты – пять показателей (22%).
Внутренние процессы – от 8 до 10 показателей (34%).
Обучение и развитие – пять показателей (22%).
В результате построения системы сбалансированных показателей в целом получится структура, весьма схожая с распределением задач в системе управления по целям.
Общая система показателей, разработанных для компании, может выглядеть так, как это представлено в таблице 16. На рисунке 15 представлена система показателей компании и взаимосвязи между ними.
Таблица 16 – Примерный состав показателей в СБ для конкретной организации
| Показатели, сгруппированные по направлениям | ||||
| Рост дохода | Снижение издержек/Рост производительности | Использование активов | ||
| Стра-тегия компа-нии | Рост | Рост объема продаж по сегментам Доля дохода от новых продуктов, услуг и клиентов | Доход на одного работающего | Инвестиции (в процентах от продаж) R&D (в процентах от продаж) |
| Поддер-жание текущего состояния | Доля постоянных клиентов в объеме продаж Доля доходов от новых предложений Прибыльность клиента и продуктовой линии | Издержки по сравнению с конкурентами Показатель снижения издержек Непрямые издержки | Показатели использования работающего капитала ROCE по основным категориям активов Показатели использования активов | |
| Использо-вание ранее достигну-того | Прибыльность клиента и продуктовой линии Процент неприбыльных клиентов | Издержки на единицу продукции | Срок окупаемости |
| Стратегия роста Рост доходов за счет лучшего понимания потребности клиентов и дифференциации | Производственная стратегия Максимизация использования имеющихся ресурсов и повышение производительности |
 |
|
|
| Развитие продукта | Работа с клиентами | |
| Рост вложений на развитие продукта в размере 1 млн. руб. в год | Качество работы дилеров. Постоянное улучшение в течении 4-х последних лет | Работа по прохождению за-казов. Постоянное улучше-ние в течении в течении 4-х последующих лет |
| Операционная эффективность | |||
| Качество. Постоянное улучшение в течение 4-х последующих лет | Использование производственных мощностей. Снижение потерь от недогрузки на 70% | Безопасность. Снижение происшествий со 150 до 30 в год | Окружающая среда. Уменьшение происшествий на 63% |
|
|
Рисунок 16 – Система показателей и взаимосвязь между ними
Практикум