Климат, необходимый для мотивации

Лидеры играют важную роль в мотивации других, поскольку они ответственны за созда­ние климата, благоприятствующего мотивации. Рассмотрим ключевые моменты создания по­добного климата.

Подчеркните важность дела. Дело, для которого работает группа,— очень важный мо­тивирующий фактор. Он привязывает последо­вателей к лидеру. Он будит искренний энтузиазм. Он позволяет стойко выдержать испытания. Если ваши последователи потеряли из виду дело и цель и больше не знают, зачем они делают то, что делают, они перестают к чему-либо стремиться. Если мы не знаем, для чего трудимся, то нельзя говорить ни о какой мотивации.

Вот почему Иисус Христос постоянно напо­минал о деле, которому Он служит. В начале Своего служения он призвал учеников слова­ми: «Идите за Мною, и Я сделаю вас ловцами человеков» (Мф 4:19). А в конце земного служения Он сказал: «Идите, научите все на­роды» (Мф 28:19). От начала Своей работы с учениками и до возвращения на небо Он не переставал подчеркивать Свою цель. Его учени­ки разнесли Евангелие по всему известному тогда миру буквально за несколько лет — потому что они были мотивированы этой задачей.

Если вы лидер немотивированных последо­вателей, то ваша задача — довести до их созна­ния смысл и значение вашего дела. Если вам это удастся, то вы достигнете высокого уровня мо­тивации у ваших последователей.

Дайте своим последователям понять, что они нужны для дела и играют в нем важную роль. Иисус Христос мастерски показывал по­следователям их необходимость и значение в исполнении Его задачи. Он говорил им: «Вы — соль земли... Вы — свет мира» (Мф 5:13-14). Он говорил не о Себе — о них.

Высокая оценка Иисусом Своих последо­вателей — один из факторов, сделавших Его великим лидером. Он никогда не возвышал Себя в ущерб Своим последователям. Он постоянно их ободрял и поддерживал. Од­нажды Он сказал ученикам: «Верующий в Меня, дела, которые творю Я, и он сотворит, и больше сих сотворит; потому что Я к Отцу Моему _иду» (Ин 14:12).

Какое мотивирующее заявление! Всякий раз, когда я читаю этот стих, я вспоминаю своего школьного тренера по баскетболу. Я всегда вос­хищался его умением и знанием игры. Однажды во время тренировки он положил руку мне на плечо и сказал: «Если ты будешь упорно трени­роваться, то со временем станешь играть лучше меня». Никогда не забуду, какое это произвело на меня впечатление. Я подумал: «Вот это да! Если благодаря тренировкам я смогу стать луч­шим игроком, чем тренер, то я никогда не брошу тренироваться!» То же самое происходило в сознании учеников Иисуса, когда Он говорил им те слова.

Вы хотите мотивировать последователей? Дайте им почувствовать, насколько важно их участие.

Сосредоточьте внимание на их сильных сто­ронах, а не на слабых. Люди получают большее удовлетворение от своей работы и более мо­тивированы, когда они работаю в тех областях, где они сильны. Лидеры, стремящиеся создать благоприятный для мотивации климат, должны обращать главное внимание на сильные каче­ства своих последователей, а не на их слабости. Тогда последователи не только будут сильнее мотивированы, но и будут работать более про­дуктивно.

Доктор Сэмьюэл Брэдбери работал в ка­честве консультанта по кросс-культурным вза­имодействиям в одной миссионерской организации. Он занимал свою должность свы­ше 10 лет, и все в этой организации считали его блестящим консультантом, который мас­терски готовил миссионеров для работы в среде самых разных культур.

Благодаря прекрасным результатам работы, ему предложили высокий административный пост в этой организации, и он его принял. Я впервые встретил д-ра Брэдбери на семинаре по менед­жменту, который проводил у них. Во время перерыва на ленч он сказал мне: «Они послали меня на этот семинар, потому что пытаются сделать из меня менеджера, но это безнадежно». Во время нашего разговора я обнаружил, что он пребывает в подавленном состоянии. Он любил свою работу консультанта — специалиста по кросс-культурным взаимодействиям и в этом качестве достиг больших успехов, но он был плохим администратором и отнюдь не радовался возможностям и ответственности, связанным со своим новым положением.

К счастью, шеф Брэдбери признал свою ошибку и помог ему вернуться на прежнюю должность. Позднее Брэдбери сказал мне: «Если бы они не вернули меня на прежнее место, я бы наверняка ушел из организации. Я не создан для административной работы».

Шеф д-ра Брэдбери был мудрым лидером. Он знал, что человек более мотивирован и про­дуктивен, когда может использовать свои силь­ные стороны, и помог ему вернуться к прежней деятельности, где он принес организации макси­мальную пользу и был более удовлетворен работой.

Всегда направляйте усилия на проблему, а не на человека. Другой важный элемент создания атмосферы, благоприятной для мотивации, за­ключается в том, чтобы сосредоточить свои уси­лия на решении проблемы, а не на «воспитании» исполнителя. Если последователь допускает ошибку или неверно подходит к проблеме, то занимайтесь данной ошибкой и проблемой, а не личностью своего последователя.

Сосредоточьтесь на объективных сторонах не­удовлетворительной работы члена команды и не занимайтесь его или ее характером. Обвинения личного плана (например, в лености) лишь за­ставят его или ее защищаться. Разбор проблемы приводит к положительным результатам; критика характера приводит к конфликтам и к снижению мотивации.