Тема 7 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКУТРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1. Сущность и общая характеристика организационной структуры управления.

2. Характеристика формальных и неформальных, механистических и органических организационных структур.

3. Линейная организационная структура управления.

4. Линейно-масштабная организационная структура управления.

5. Функциональная и линейно-функциональная организационная структура управления.

6. Дивизиональная организационная структура управления.

7. Матричная организационная структура управления.

1. Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих сис­тему (предприятие, организация) как нечто целое.

Организационная структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обес­печивающих их развитие и функционирование как едино­го целого. В рамках структуры протекает управленческий про­цесс, между участниками которою распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная струк­тура — это форма разделения и кооперации управленче­ской деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей органи­зации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

• работник управления — человек, выполняющий оп­ределенную функцию управления;

• первичная группа — коллектив работников управле­ния, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. Организационно первичные группы представля­ют собой звенья или отделы - это организационно обо­собленное, самостоятельное подразделение органа управ­ления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Устанавли­вающиеся между отделами связи носят горизонтальный ха­рактер;

• орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

• уровень управления можно определить как группу от­делов, занимающую определенную ступень в управленче­ской иерархии;

• связи в структуре управления: горизонтальные - но­сят характер согласования и являются, как правило, од­ноуровневыми; вертикальные — связи подчинения, воз­никают при наличии нескольких уровней управления;

• в рамках вертикальных связей выделяют: линейные связи - означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления; функциональные — имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационной структуры управления:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству (то есть производственной структуре) и меняться вместе с ним.

2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как прави­ло, в направлении более высоких уровней управления.

3. Полномочия руководителей ограничиваются факто­рами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

4. Важное значение имеет реализация принципа соот­ветствия между функциями и полномочиями, с одной сто­роны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Таким образом, давая общую характеристику органи­зационной структуре, можно выделить несколько поло­жений, определяющих ее значимость.

1. Организационная структура фирмы обеспечивает ко­ординацию всех функций менеджмента.

2. Структура организации определяет точно права и обя­занности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.

3. От качества организационной структуры зависит эффек­тивная деятельность фирмы, се выживание и процветание.

4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

2. Организационные структуры имеют большое число ви­дов и форм. Рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.

Первое разделение: формальные организационные структуры и неформальные, Формальная структура фир­мы — это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, пра­вовых норм и пр. Неформальная, структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаи­моотношений членов коллектива, единства или противо­речий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отноше­ний в рамках формальной структуры.

Остановимся подробнее на формальных организацион­ных структурах. Это понятия механистических и органиче­ских структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесе­ны к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организаци­онной структуры, позволяющее выявить сущность ее по­строения. В этом аспекте организационная структура опре­деляется как сочетание следующих трех компонентов: слож­ности, формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень диф­ференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе се функций (дифференциация по го­ризонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциа­ции, тем более сложной является организационная струк­тура фирмы.

Второй компонент — формализация - определяется сте­пенью однотипности (утилизации) управленческих пра­вил и процедур.

Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной струк­туры фирмы является степень централизации (децентра­лизации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации ука­занных компонентов, дающие большое разнообразие кон­кретных управленческих структур. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов — сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим чис­лом подразделений по горизонтали; высокой степенью фор­мализации; ограниченной информационной сетью; низ­ким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптив­ной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низ­шем уровне. Формы и стиль общения в организационной структуре управления — партнерские, совещательные (в ме­ханистической - это приказы и инструкции), для менед­жерского корпуса, как правило, характерен высокий об­щеобразовательный уровень.

В литературе существует еще один термин для механи­ческих структур - бюрократические. Немецкий социолог Вебер, который посвятил свои труды разработке этой мо­дели менеджмента (начало XX столетия), считал ее иде­альной. Идеальная, или бюрократическая, структура пред­ложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организа­ции, включала следующие характеристики:

• специализацию труда;

• иерархию подчиненности;

• четко определенные обязанности и ответственность;

• систему установленных правил и процедур;

• обезличивание отношений;

• продвижение по службе, основанное на квалифика­ции служащего;

• централизацию власти;

• письменные отчеты.

Как можно видеть, все черты бюрократической струк­туры организации совпадают с данной выше характери­стикой механистической структуры управления.

Более половины столетия эта модель являлась господ­ствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до не­давнего времени виды организационных структур фирмы (корпорации): функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.

3.Старейшей по времени возникновения является линей­ная структура. Линейная структура носит такое название, потому что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каж­дый уровень управления подчиняется вышестоящему. Ос­новной механизм координации, который воплощен в ли­нейной структуре, — прямой контроль.

Линейная структура образуется в результате построе­ния аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений и руководителей в виде иерархической ле­стницы. Во главе каждого подразделения находится руко­водитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему ра­ботниками, сосредоточивающий в своих руках все функ­ции управления. Сам руководитель находится в непосред­ственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производствен­ному признаку с учетом степени концентрации производ­ства, технологических особенностей, широты номенкла­туры продукции и др., то есть линейная структура, как правило, повторяет производственную структуру предпри­ятия.

При таком построении в наибольшей степени соблю­дается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточива­ет в своих руках управление всей совокупностью опера­ций, подчиненные выполняют распоряжения только од­ного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполни­телям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняю­щихся одному руководителю (рис. 4).

Линейная многоуровневая структура имеет низкую нор­му управляемости, т.е. небольшое число сотрудников под­чиняется одному руководителю. Такая структура более слож­на по форме (рис. 5).

Рис. 4 Плоская линейная организационная структура управления

Рис. 5 Многоуровневая линейная организационная структура управления

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Единство и четкость распоряди­тельства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий ис­полнителей, так как она опира­ется на прямой контроль, осуще­ствляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных свя­зей между руководителем и под­чиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязан­ных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь об­ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуще­ствляемым подчиненными, что ог­раничивает возможности, руководи теля по эффективному управлению 2. Перегрузка менеджеров высше­го уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчи­ненными и руководителями. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся не скольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

4. Линейная структура, плоская и многоуровневая, дей­ствует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом фирмы у нее менеджмента возни­кает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при директоре — советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые кон­трольные органы. Если они подключаются к работе фир­мы, ее структура становится линейно-штабной (от анг­лийского слова «staff» — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функ­циональных сложностей организации. Таким образом, ли­нейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме (рис.6).

Штабная структура включает в себя специально соз­данные при линейных руководителях (не обязательно толь­ко при одном) подразделения, которые не обладают пра­вом принятия решений и руководства каким-либо ниже­стоящим подразделением. Главная задача штабных подраз­делений состоит в оказании помощи линейному менедже­ру в выполнении отдельных функций управления. К штаб­ным подразделениям относят службу контроллинга, отде­лы координации и анализа, группу сетевого планирова­ния, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда ме­неджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наде­ляются правами функционального руководства. К ним от­носят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Разделение полномочий между линейными и штабны­ми отделами чаще всего связано с двумя видами целей и

Рис. 6 Линейно-масштабная организационная структура управления

задач. Линейные руководители несут ответственность за дос­тижение первичных, главных целей фирмы; штабные — отвечают за решение вторичных задач, подчиненных глав­ным целям. В общей системе штабные руководители, под­чиняясь в целом линейному руководству, выполняют функ­ции консультантов. Однако часты случаи, когда такая кон­сультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на производ­ственную и управленческую системы фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлурги­ческая и др. Важную роль играют юридические службы и службы при руководителе организации.

Достоинства и недостатки линейно-штабной организа­ционной структуры управления приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

Достоинства	Недостатки
1. Более глубокая и осмыслен­ная подготовка управленческих решений, так как есть функцио­нальные специалисты. 2. Освобождение линейных ме­неджеров от чрезмерной загруз­ки и передача её части штабу. 3. Возможность привлечения специалистов и экспертов в оп­ределенных областях.	1. Недостаточно четкая ответствен­ность, так как готовящий решение штабной работник не участвует в его реализации. 2. Тенденция к чрезмерной центра­лизации власти. 3. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающе­му решения, так как не все функ­ции передаются штабам.

5. Функциональная структура является одной из старей­ших и наиболее часто используемых. Ее еще называют тра­диционной, или классической. Этот вид структуры явля­ется результатом департаментализации (разделения) управ­ления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по сво­ему содержанию (рис. 7).

Рис. 7. Схема функциональной организационной структуры управления

В функциональной структуре каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций для всех уровней управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обя­зательно для производственных подразделений, то есть они имеют не только линейного, но и функционального руко­водителя - возникает так называемый треугольник под­чиненности. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высоко­квалифицированных функциональных специалистов.

Функциональная структура предназначена для выпол­нения постоянно повторяющихся рутинных задач, не тре­бующих оперативного принятия решений. Она использу­ются в управлении организациями с массовым или круп­носерийным типом производства, а также при хозяйст­венном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 4.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Высокая компетентность спе­циалистов, отвечающих за осуще­ствление конкретных функций. 2. Освобождение линейных менед­жеров от решения многих специ­альных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создастся основа для использо­вания в работе консультаций опытных специалистов, уменьша­ется потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализа­ции. Так, специалист по марке­тингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руко­водство.

1. Трудности поддержания посто­янных взаимосвязей между различными функциональными служба­ми - функциональная близору­кость. 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функ­циональными службами. 4. Снижение ответственности ис­полнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель по­лучает указания от нескольких ру­ководителей. 5. Дублирование и несогласован­ность указаний и распоряжений, получаемых работниками, по­скольку каждый функциональный руководитель и специализирован­ное подразделение ставят свои во­просы на первое место. 6. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса. Из-за уз­кой специализации менеджеров среднего звена.

Линейно-функциональная структура. Данный вид орга­низационной структуры управления является комбинаци­ей линейной и функциональной структур. Она широко ис­пользуется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоя­тельствами:

а) необходимостью учета производственной структуры предприятия, то есть технологических особенностей про­изводства — наличие линейных подразделений;

б) необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и ин­формационной мощности системы управления - наличие функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура обеспечивает та­кое разделение управленческого труда, при котором ли­нейныезвенья управления призваны командовать, а функ­циональные - консультировать, помогать линейным ру­ководителям в разработке конкретных вопросов и подго­товке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетин­гу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влия­ние на производственные подразделения формально — через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т.п.). Как правило, они не име­ют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйствен­ной деятельности и структуры управления фирмой в це­лом. Функциональные службы осуществляют всю техниче­скую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной ор­ганизационной структуры управления приведены в табл. 5.

Таблица 5 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Освобождение линейных руко­водителей от решения многих во­просов, связанных с планирова­нием финансовых расчетов, ма­териально-техническим обеспече­нием и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности ин­дустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через спе­циализацию. 4. Построение связей «руководи­тель — подчиненный» по иерар­хической лестнице, каждый ра­ботник подчинен только одному руководителю, то есть формаль­но соблюдается принцип цепного командования.

1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы - функцио­нальная близорукость. 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонталь­ном уровне между производствен­ными и функциональными подраз­делениями — проблема отсутствия механизма горизонтальной коор­динации деятельности функцио­нальных служб, вследствие этого чрезмерно развитая система взаи­модействия по вертикали. 4. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множе­ства оперативных задач (как след­ствие вертикальных связей «руко­водитель — подчиненный»).

6. Слово «дивизиональный» происходит от английского Слова division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам департаментации, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Руководители вторично... функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рис. 8.

Рис. 8. Дивизиональные организационные структуры управления

Выбор конкретного типа дивизионалыюй структуры за­висит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Достоинства и недостатки дивизиональной организа­ционной структуры управления приведены в табл. 6.

Таблица 6 - Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Это одно из главных условий роста фирмы. 2. Большая степень самостоятель­ности менеджеров повышает сте­пень их ответственности за про­изводство. 3. Более широкий круг знаний менеджера. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. 4. Более тесная связь производст­ва с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внеш­ней среде. 5. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие под­чинения одному лицу. 6. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

1. Может иметь место дублирова­ние деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между отделами. 2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов. 3. Слабые связи с головным пред­приятием, в результате чего голов­ная фирма часто не может прокон­тролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

7. Рассмотренные выше виды организационных структур фирмы относятся в целом к классу бюрократических орга­низаций (механистических структур). Они отражают тра­диционный подход к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятель­ность персонала фирмы. Осуществляется эта управленче­ская задача, главным образом, по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической орга­низации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководи­тель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идёт о крупных проектах, и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управ­ленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Ее разновидностью и разви­тием являются матричная, или клеточная организацион­ная структура. Обе они относятся ко второму виду струк­тур - органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура — это вре­менная организация, создаваемая для решения конкрет­ной задачи. Она создается внутри функционального под­разделения (отдела). Ее члены - это высококвалифициро­ванные специалисты различных областей, собранные вме­сте для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов ухо­дит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переключается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются двум руководителям — руково­дителю проекта и руководителю отдела, в рамках которо­го эта группа работает. Многие фирмы создают такие струк­туры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на раз­работке особо важных новых технологий, продуктов и т.д., то есть инноваций.

Существенной особенностью организационного процес­са в проектной структуре является установление, как пра­вило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем это имеет место в постоянных отделах. В группе могут на­блюдаться заметные дифференциации по уровням значи­мости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается в зависимости от способностей членов коллектива, а не простым формальным назначе­нием. В целом профессиональные и человеческие отноше­ния внутри группы организуются таким образом, чтобы от каждого сотрудника была наивысшая польза.

Матричная структура является распространенной фор­мой и развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментами: по функ­циям и по продукту.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управле­ния, построенный на принципе двойного подчинения ис­полнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставля­ет персонал и техническую помощь, с другой — руково­дителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодей­ствует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функ­циональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности по дан­ному проекту, за стратегию проекта и за результаты рабо­ты. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова формула разделения полномочий. Ее конкретные вариан­ты бывают разнообразными, вплоть до экстремальных слу­чаев и даже конфликтов, когда необходимое равновесие властей нарушается за счет «захвата власти» только одной из сторон — функциональным руководителем или ответ­ственным за проект.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколь­ко руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в ос­новном в наукоемких отраслях.

Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления приведены в табл. 7.

Таблица 7 - Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Лучшая ориентация на проект­ные цели и спрос. 2. Более эффективное текущее управление, возможность сниже­ния расходов, повышения каче­ства создаваемой продукции и повышения эффективности ис­пользования ресурсов. 3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельно­сти по ускоренному техническо­му совершенствованию производ­ства. 4. Гибкость и оперативность манев­рирования ресурсами при выпол­нении нескольких программ в од­ной фирме. 5. Усиленная личная ответствен­ность руководителя за программу в целом и за ее элементы. 6. Возможность применения эф­фективных методов управления. 7. Относительная автономность проектных групп способствует раз­витию в работниках навыков в области проведения хозяйствен­ных операций, принятия реше­ний, а также их профессиональ­ных навыков. 8. Время реакции на нужды про­екта и желания заказчиков сокра­щается.

1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, мо­гут нарушать стабильность функ­ционирования фирмы. 2. Трудности установления четкой ответственности за работу подраз­деления. 3. Возможность нарушения уста­новленных правил и стандартов, принятых в функциональных под­разделениях из-за длительного от­рыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подраз­делений. 4. Трудность в приобретении навы­ков, необходимых для эффектив­ной работы в коллективах. 5. Возникновение конфликтов ме­жду менеджерами функциональ­ных подразделений и управляющи­ми проектов.