Оценка эффективности тренинга

Мы уже говорили выше, что третьим компонентом обеспечения тренинго-вой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть этой процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тре­нинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может явить­ся уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворен­ных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практичес­ком осуществлении возникает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучае­мых, на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естествен­ное расширение их практического опыта, адаптация к работе, особое внима­ние со стороны экспертов и руководства (Хоторнский эффект) и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам про­даж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По ито­гам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнитель­но приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление при­роста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оцен-

ки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена в компа­ниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведен­ном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с мар­кетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для опреде­ления потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный ус­пех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых уп­ражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реаль­ный трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние на работу подразделения и т.п.).

В целом же оценку эффективности проведенного тренинга следует про­водить по четырем основным направлениям:

1. Реакция. Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способно­стями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения по­ставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?

2. Знания. Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Как хорошо они ее усвоили?⁴

3. Поведение. Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие в программе?⁵

4. Результаты. Каковы результаты, достигнутые в ходе тренинга? (Полу­ченные результаты оцениваются, как правило, с точки зрения таких факто-

⁴ Оценить, насколько информация, полученная в ходе тренинга, была понята и усвоена его участни­ками, можно с помощью стандартных тестовых методик. Для получения максимально полной, реа­листичной и достоверной картины тестирование следует проводить в два этапа — до начала и позавершении тренинговой программы.

⁵ Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых про­граммах, представляется нам более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний.В связи с этим специалистами было разработано своего рода «руководство» по оценке поведенчес­ких изменений, которое мы и приводим ниже:

1. Систематическая оценка поведения на рабочем месте должна осуществляться в два этапа: до на­чала и после завершения тренинга.

2. Оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

• сами участники тренинговых программ;

• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;

• подчиненные участников тренинговых программ;

• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятель­ностью.

3. С целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприя­тий необходимо провести статистический анализ.

4. Долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев пос­ле его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе реализации тренинговой программы.

5. Кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать так называемую «контрольную груп­пу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

ров, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускае­мой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и пр.)

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посяетренин-говые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы не­посредственно после ее завершения, вторые — после истечения определен­ного промежутка времени. Чтобы получить всестороннюю картину эффек­тивности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Ведь, к сожалению, тре­нинг — не волшебная палочка, способная одним взмахом изменить целую организацию. Результаты обучения часто сказываются не сразу, а через не­которое время. В любом случае эффективность тренинга определяется пос­ледующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике, в реальной действительности — мало просто научить чему-то со­трудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения и сами были заинтересованы работать так, как их научили.

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

Бизнес-тренинг — это курс повышения квалификации, как правило, очень короткий (1-4 дня). Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких как «Искусство проведения эффективных презентаций», предназначенных для менеджеров, которым по роду занятий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять все свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применять­ся во многих областях деятельности. В основе большинства тренингов лежат западные курсы, написанные, как правило, профессионалами и для профес­сионалов. Сейчас все они специально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действительности советы.

По форме организациибизнес-тренинги могут быть корпоративнымии от­крытыми.Первые организуются по запросу сотрудников конкретной компа­нии. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга веду­щие стараются брать примеры непосредственно из жизни этой компании, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место. Это, несомненно, усиливает эффект от тренингов. Кроме того, персонал компании, который прошел корпоративный учебный курс, сможет общаться на одном языке, что будет способствовать закреплению и распространению новых знаний. На от­крытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее оговоренное время (на корпоративных тренингах время выбирается компанией-заказчиком). Этот тип тренингов подходит и тем компаниям, которые хотят обучить всего несколько своих сотрудников.

Специалисты компании «Персонал Upgrade» практикуют два типа тренин­гов: корпоративные программы и наборные трениги. Корпоративные програм­мы тренингов составляются исключительно под запрос организации, руко-

водствуясь спецификой корпоративной культуры, особенностями товаров или услуг, предоставляемых организацией, задачами, которые преследует руководство организации или подразделения.

Как правило, составлению гренинговой программы предшествуют пере­говоры с руководителем, заказывающим тренинг, для уточнения заказа и специфики организации. После тренинга обязательно осуществляется пост-тренинговое сопровождение: обсуждение результатов тренинга, контроль за результатами, по желанию заказчика — последующие консультации.

Высокие результаты дает проведение не отдельного тренинга, а програм­мы тренингов, рассчитанной на разные уровни сотрудников организаций. Такая программа составляется с учетом всех пожеланий заказчика, в ней участвуют разные тренеры организации.

Иногда организациям бывает удобнее обучать лишь отдельных сотрудни­ков — в качестве поощрения, нематериального стимулирования, для повы­шения их квалификации. В этом случае мы можем предложить наборные тре­нинги — тренинги с заранее назначенной датой и обозначенной программой.

Рис. 21. Тренинг команды единомышленников

Участие в таких тренингах дает возможность познакомиться с ведением дел и практикой бизнеса других фирм, расширить свои деловые связи, отра­ботать необходимые навыки в безопасной обстановке — среди незнакомых людей. Эти тренинги, как правило, проходят 1 или 2 дня.

Несмотря на то что программы наборных тренингов стандартны, трене­ры обязательно стараются в процессе тренинга выполнить пожелания участ­ников — изменяют программу «под участников»⁶.

Информация с веб-сайта: http://personalupgrade.ru/trainings.php

Основной целью бизнес-тренингов является стремление овладеть прак­тическими навыками профессионального ведения бизнеса, помочь команде единомышленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения рынка, приспосабливаться к жестким правилам деловой игры и достигать совершенства и командной сплоченности, так необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности той или иной организации. Вот лишь некоторые преимущества бизнес-тренингов:

♦ повышение квалификации, обходящееся организации дешевле подго­товки специалистов (если сравнивать с дорогостоящими зарубежными ста­жировками, то стоимость тренинговых программ значительно ниже);

♦ значительно меньшая по сравнению с проведением специализирован­ных программ подготовки продолжительность тренинга персонала;

♦ высокая эффективность тренинг-программ, достигаемая за счет целе­вой концентрации на конкретном круге задач.

Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма со­трудников (в том числе и посредством проведения разнообразных тренингов) и есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтвер­ждение этого приведем результаты исследований, проведенных среди западных компаний и отражающих взаимосвязь между уровнем выживаемости организа­ций и количеством проведенных тренингов. Согласно обобщенным данным этих исследований, в течение первых 10 лет своего присутствия на рынке выживают всего 10—12% предприятий; при этом три, четыре и более обучающих семинара для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.

Тренинговые методики позволяют получить конкретный ответ на вопрос — «Как сделать бизнес успешным?» А именно: как, с помощью каких методов и алгоритмов управлять людьми и процессами, строить взаимодействие внутри компании, работать с клиентами, успешно осуществлять продажи своей про­дукции или услуг, повышать эффективность работы отдельного сотрудника и организации в целом. Неудивительно поэтому, что бизнес-тренинги столь по­пулярны в наши дни. Хотя следует признать, что тренинги (в том или ином виде) сопутствовали истории управления персоналом и профессионального обучения на всем ее протяжении,

В целом метод преподавания на бизнес-тренингах очень близок к методу «погружения», который используется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ролевые игры, сценки и даже розыг­рыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, нужен позитивный настрой.

Перед принятием решения об использовании тренинговых программ не­обходимо выяснить целый ряд вопросов:

1. Каковы цели тренинга и как можно их конкретно определить?

2. Каковы потребности организации и(или) ее сотрудников в тренинговой программе и, как следствие, какого типа тренинг (в развитии профессиональ­ных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?

3. Кто, какие сотрудники должны участвовать в тренинге?

4. Какие методы и техники следует использовать?

5. Как можно будет оценить эффективность тренинга?

Без четких ответов на эти и некоторые другие вопросы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для повышения ее необхо-

димо учитывать следующие важнейшие составляющие научного обоснова­ния тренинговой программы⁷:

♦ анализ потребностей в тренинге (needs assessment) — систематическая ди­агностика дефицита важных для организации способов и образцов поведе­ния, потребности в специфических видах тренинговых программ, проведе­ние которых необходимо для достижения организационных целей;

♦ подбор методов и техник, наиболее соответствующих целям тренинга;

♦ оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.

Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основ­ных уровнях:

♦ всей организации {organizational analysis — макроуровень деловой деятель­ности) — заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная текучесть кадров, нездоровый климат в коллективе. Кроме того, анализ общеоргани­зационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал плани­руемого развития организации, изменения внутренней ситуации и требова­ния внешней среды. В зависимости от выявленных организационных потреб­ностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы — квалификационных тренингов, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;

♦ рабочего места {functional-unit, departmental analysis) — выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, преду­смотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, обычно отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников;

♦ отдельного сотрудника (individualemployee analysis) — призван выяснить,насколько способности, знания, навыки и установки реальных работниковсоответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если обнаружи­вается несоответствие между должным и фактическим состояниями (второене удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно в том чис­ле и с помощью тренингов.

Как в реальности обстоят дела с бизнес-тренингами в нашей стране? Се­годня уже с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть и определенное число фирм⁸ и «сво­бодных» тренеров, которые заявляют или реально предоставляют эту услу­гу, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя

Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 72.

Сегодня специализированные компании, проводящие бизнес-тренинги, должны иметь необходи­мые ресурсы тренеров, прошедших обучение и повышающих квалификацию (в том числе в рамках лучших международных программ); учебных курсов, включающих специально разработанные зада­ния, ролевые игры, видеосюжеты; систему «материально-технического обеспечения» учебного про­цесса (производство раздаточных материалов, изготовление визуальных средств обучения, оборудо­ванные классы и т.д.).

не отметить, что рынок этот весьма ограничен, и это объяснимо: бизнес-тре­нинги делать трудно.

Развитие тренингового бизнеса в России определяется потребностями компа­ний в тренинге персонала и происходит под воздействием следующих факторов:

♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует прак­тический бизнес;

♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний-

♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;

♦ усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми кли­ентами.

Анализируя историю развития тренингового бизнеса в России, можно выделить три основных этапа этого процесса.

Этап 1:1990—1995 гг.—период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих никакого практического опыта в бизнесе. В эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реаль­ных задач, которые нужно решать. В международных компаниях в этот период критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и зна­ние иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать формирование персо­нала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.

На этом этапе тренинг был призван решать задачи первоначального оз­накомления с бизнесом и дать возможность российским гражданам освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренин-говые услуги в области основ бизнеса, основ техники и приемов продаж, «ин­теграционные» курсы в компаниях, знакомившие вновь набранный персо­нал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия (с кли­ентами, коллегами, начальством).

Этап 2:1995—1998 гг.— характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и порой среднего уровня. На этом этапе стали заметны та­кие явления, как переманивание компаниями друг у друга наиболее эффектив­ных специалистов (так называемый «хэд хантинг» — от англ. headhunting — охота за головами), а также начало функционирования формальных систем продви­жения и карьерного роста. На этом же этапе российские специалисты, работа­ющие в иностранных компаниях, пытаются оказывать большее влияние на про­цесс принятия решений: учащаются случаи «обратной связи» от российских работников, хорошо понявших локальные особенности рынка и клиентуры.

Тренинговые услуги на этом этапе должны были решать задачи формиро­вания эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в общие глобальные программы международного бизнеса, многие компании проводили сами или заказывали на стороне тренин-

ги, нацеленные на мобилизацию персонала, выполнение конкретных бизнес-задач. На этом же этапе появились и целевые тренинги, направленные на по­вышение производительности и эффективности труда персонала. Характер­ная черта этого этапа — начало специализации тренинговых программ, кото­рые теперь все чаще стали формироваться под конкретный бизнес, конкретные задачи и конкретный уровень ответственности и специализации работников.

Именно в эти годы тренеры впервые столкнулись с задачей освоения спе­цифики того или иного бизнеса. Одним из главных критериев оценки тре­нинга и самого тренера стало не только предметно-методическое соответ­ствие поставленной задаче (владение предметом и методами работы с груп­пой), но и знание конкретной ситуации в бизнесе и способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г.Травмирующий опыт внезапного краха всей экономической системы, с которой уже так хорошо, казалось бы, освоились компании, мас­совые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке — все это стало переломным моментом в истории раз­вития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении биз­неса оказался огромный пул высококомпетентных работников, которые про­шли уже многолетнюю подготовку и готовы были работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалис­тов по определению казался излишним. С другой стороны, массовый исход иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки чисто управленчес­кой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России показался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получи­ли конкурентное преимущество над своими иностранными коллегами.

Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия крупных управ­ленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необхо­димостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса, с ос­воением персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, необходимости переноса важнейших ре­шений на оперативный уровень.

Резко возросшие, комплексные требования к эффективности менеджерс­кого и исполнительского персонала поставили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала. Само понятие «развитие персо­нала» , которое на предыдущих этапах носило в значительной степени формаль­ный характер, теперь стало жизненно важной задачей. Рынок потребовал на­личия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специализацию, но и людей, способных к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их опера­тивного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Тренинг-сообщество не сразу адекватно отреагировало на изменения ха­рактера и интенсивности спроса. В эти годы резко участились случаи прямых конфликтов между участниками тренингов и тренерами, неспособными раз­бираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надеж-

де на то, что наработанные навыки и знания, которые такхорошо продавались в прежние годы, будут работать и впредь. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к тренинговым услугам на этом этапе, стали следующие — может ли данный тренинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчиненных, на которых легла большая ответственность? Таким образом, тренинг начал превращаться в кон­сультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатыва­лись новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе дыхание, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству пре­зентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возрос­ла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмыслить старые стереотипы и приспособить мето­ды работы к новым реалиям.

Существенное развитие получила и мотивационная составляющая тренин­гов, поскольку в новых условиях эффек­тивная мотивация работников на реше­ние сложных задач превратилась, в бук­вальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынок были выведены высокоспециализированные курсы, нацеленные на форми­рование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной этой специализации стала назревшая необходимость в комплекс­ной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря. Такие программы не замедлили по­явиться и стали характерной особенностью тренингового рынка наших дней. Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тренингевом воплоще­нии своих требований. Иностранные и российские компании начали вкла­дывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило и> менеджмент тщательнее оценивать экономическую эффективность меро­приятий по развитию персонала.

Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требу­ет больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставим^ по стоимости с инвестиционной программой приличного размера. В нашу дни спрос на качественные бизнес-тренинги и стоимость их производства определяют рыночную цену этой техники, подтверждая известную истину «Дешево хорошо не бывает».

ТРЕНИНГИ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА

Особый интерес, на наш взгляд, представляют так называемые mpemmi личностного роста, первые упоминания о которых появились в начал< 70-х гг. XX в. в ходе развития в США движения раскрытия человеческого по

тенцмала (Human Potential Movement). Одним из родоначальников этого дви­жения по праву считается Александр Эверетт: именно он создал в 1970 г. тре­нинг, названный «Динамика разума» (MindDynamics) и положивший нача­ло тренингам личностного роста. Позже из этого тренингового направления сформировался в числе прочих тренинговый процесс «Лайфспринг» (Lifespring).Тренинги «Лайфспринга» были начаты в 1974 г. и проводились в США на протяжении ряда лет для руководителей и топ-менеджеров круп­ных национальных и транснациональных компаний и корпораций. Позже эта тренинговая программа стала доступна для широких слоев населения. Имея более чем 25-летний опыт работы на мировом рынке, система обучения «Лайф­спринг» зарекомендовала себя как исключительно эффективная в области командного строительства, личностного роста, оптимизации руководства командой или рабочим коллективом и в особенности — в сфере максималь­но полного раскрытия и активизации незадействованного жизненного, твор­ческого и духовного потенциала человека. В настоящее время эти тренинги проходят в 15 странах мира и насчитывают более 1,5 млн выпускников.

Образовательная модель, предлагаемая в тренингах личностного роста, отличается от традиционной тем, что дает знания в ощущениях. Наглядным примером может послужить обучение езде на велосипеде по книге и в ходе непосредственной практики управления этим средством передвижения. Основной фокус тренинга направлен на эффективное межличностное обще­ние, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром: взаимодействие человека в команде, результативность в партнерстве, с клиентом и т.п. Боль­шое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям чело­века с самим собой, собственными целями и приоритетами в жизни.

Тренинг личностного роста предлагает обучающую среду, в которой че­рез упражнения в ощущениях участник может раскрыть и осознать те глу­бинные установки и интерпретации, которые непосредственно влияют на результаты, получаемые им в жизни. Поведение человека спонтанно и рож­дается исходя из того, что он решает о себе. Для большинства людей вопрос состоит не в том, хочет ли он или она действительно достичь экстраординар­ных результатов в жизни, а в том, что удерживает их от того, чтобы стать теми выдающимися представителями человечества, каковыми они себя считают? Тренинг личностного роста уделяет большое внимание изучению того, что на самом деле влияет на поведение человека, мотивирует его действия, ка­кой образ мышления создает те результаты, которые он получает на практи­ке, а какой — те, которые желательны в идеале?

Зачастую мы действуем в жизни в некоем автоматическом режиме, исходя из сложившегося опыта, рассчитывая при этом достичь тех результатов, ко­торые могут быть названы беспрецедентными. Об этом очень точно сказал в свое время Альберт Эйнштейн: «Сознание, создавшее данную реальность, не в состоянии воспринимать иную». Иными словами, мы часто надеемся, что, пользуясь старыми знаниями и опытом, сможем создать нечто новое и экст­раординарное, то, что называем своей мечтой или главной целью своей жиз­ни. При этом, однако, мы забываем, что наше восприятие нового через при­зму старого сделает это «новое» очень похожим на то, что нам уже известно.

Таким образом, тренинги личностного роста — это возможность изучить глубинные установки и отношения, составляющие основу жизненного опыта людей, исходя из которых они действуют в своей жизни, создавая тем самым

ее результаты; это возможность подвергнуть анализу и исследовать, казалось бы, неоспоримые точки зрения, согласно которым люди воспринимают ок­ружающий их мир. Это тренинг изменений, воспитывающий готовность к ним. По мере того как участники тренинга осознают, что многие из имеющихся у них отношений и интерпретаций устарели и являются контрпродуктивными⁹, у них появляется возможность создать новые мощные, вдохновляющие и эф­фективные установки, позволяющие им достичь действительно экстраорди­нарных результатов, равно как и применить уже имеющиеся продуктивные модели и стратегии поведения и достижения целей в тех областях жизни, где они до этого не использовались. Уникальность тренингов личностного роста заключается в том, что никто не говорит их участникам, как им следует жить: они сами обнаруживают это. Проходя через процесс открытий, участники по­лучают доступ к новым уровням свободы выбора и личной силы, требуемым для создания того будущего, которое не имеет ничего общего с прошлым.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги исполь­зуются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образователь­ные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на по­ведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных устремлениях и ценностях, организаторских способно­стях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некото­рых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплекс­ном методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки пер­сонала» (ЦОП). Раньше изредка, а в 2000-е гг. все чаще новую практику аттестации персонала стали называть иностранным словом «ассессмент-центр» (от англ. Assessment Center).

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод вы­явления у испытуемого необходимых для определенной работы (должно­сти) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диаг­ностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирую­щих профессиональную деятельность»^|0.

Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фир­мой центра оценки).

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ пред­варительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюде­ние за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он

⁵ Большинство установок и интерпретаций, которыми мы пользуемся в жизни, — это идеи и реше­ния, принимаемые на протяжении всего нашего «путешествия по жизни».

¹⁰ Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81.

занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты де­ятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него про­фессионально значимые качества. Степень выраженности последних оцени­вается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Рис. 22. Отбор кандидатов в офицерскую школу методом ЦОП

Впервые попытка практически реализовать главные идеи метода ЦОП при­менительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Гер­мании еще в 1915 г. Й.Б. Риффертом. Однако как специальная процедура кад­ровой работы центр оценки персонала был разработан и впервые применен в американской компании Л 7$ Г— «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. ее актив­но стали использовать в США для оценки готовности к управленческой деятель­ности. В 60—70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. метод ЦОП получил широ­кое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он один из основ­ных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководя­щих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключитель­но для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной

работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребнос­тей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является предостав­ление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том_г что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соот­ветствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

♦ отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности (процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соот­ветствия претендента определенным требованиям);

♦ оценки деловых качеств, связанных с дальн