В магнитном поле удачи

Успешный лидер любит работать с успешными, везучими людьми. Неудачники работают с неудачниками. Лидеры работают с лидерами. Подобное притягивается подобным.

Удачливые люди отличаются своим мышлением и эмоциями. Они никогда не “зацикливаются” на своих промахах и поражениях, но всегда с упоением и восторгом говорят даже о малейших своих достижениях. Они не особенно суеверны, не боятся, что их “сглазят”, в крайнем случае, со смехом могут трижды сплюнуть через плечо или постучать по дереву, дабы не отпугнуть грядущую удачу. А то, что она уже спешит им навстречу, у них нет никаких сомнений. Потому что они хорошо усвоили главный жизненный урок: удача благоволит к тем, кто ее любит и ценит, кто ее не боится, кто чувствует себя при этом счастливчиком, героем, игроком. Есть люди, которые притягивают к себе удачу своей энергией, талантом, умом, жизнерадостностью. Они являются генераторами, излучателями удачи. С такими людьми нужно объединяться, чтобы оказаться в их магнитном поле удачи, чтобы разделить с ними радость победы, которую они к себе так легко привлекают.

“Распознавай баловней судьбы, чтобы общаться с ними, и неудачников, для того чтобы избегать их. Обычно невезение — это преступление или безумие, и среди тех, кто страдает от него, нет болезни более заразительной: никогда не открывай дверь даже для наименьшего из неудачников, ибо, если ты это сделаешь, многие другие войдут, ухватившись за него... Не замарайся злосчастием других!” — так советовал Бальтазар Грициан.

Эмоциональные состояния действительно заразны, как инфекционные болезни. Если вас окружат невезучие люди, жаждущие помощи и сострадания, ждите, что очень скоро они призовут несчастья и на вашу голову. Прежде чем вы успеете помочь им, они уже заразят вас невезением. Особенным разрушительным действием обладают несчастливые, недовольные и нестабильные люди. И вас уже станут все воспринимать как разносчика инфекции. Стоит “зажать в кулаке”

свою неудачу, приклеиться к ней мыслями и чувствами, и вы, как магнитный край со знаком “минус”, начнете притягивать к себе только невзгоды и несчастья. Это давно было подмечено людьми, потому-то и родилась пословица о том, что беда не приходит одна: “Пришла беда — открывай ворота!”

Не программируйте себя на поражение! Почувствуйте себя магнитом, притягивающим удачу!

Техника “Магнитное поле удачи”.Мысленно создайте образ своей удачи. Вообразите, что вы магнит, притягивающий к себе удачу. Вы твердо знаете, что подобное притягивается подобным. Вызовите в себе состояние удачливого, везучего человека и постарайтесь удержать его максимально долго.

Внешний мир — всего лишь продолжение нашего внутреннего “Я”. А вы — магнит, притягивающий к себе благоприятные обстоятельства для реализации вашей цели.

Вокруг вас создается мощное магнитное поле удачи. На небе появляется огромная радуга, на которой вы размашистым почерком пишете: “Я удачлив!” Услышьте свой громовой голос: “Я удачлив!” Вы слышите, как громко звучит музыка вашей удачи?

Почувствуйте, что вы и удача — отныне неразделимы.

Выводы

• Успешный лидер любит работать с успешными, везучими людьми.

• Преуспевающий лидер способен создать вокруг себя магнитное поле удачи.

КОГО ЛЮБИТ РАБОТА?

“Делай, как я!” — формула, проверенная временем и многочисленными историческими примерами. Петр Первый весьма квалифицированно обращался с плотницкими инструментами и корабельными снастями. А. В. Суворов в 69-летнем возрасте преодолел Сен-Готардский перевал во главе своих “чудо-богатырей”.

Что ж, трудно переоценить и тем более оспорить идеологическую и пропагандистскую мощь личного примера, но мы здесь далеки от мысли, что это максимально эффективный и, уж конечно, не единственно возможный стиль руководства.

Сухорукий Иосиф Сталин после мифологической обороны Царицына почти не вылезал из столицы, но кроме строительства Беломорканала осуществил немало серьезных свершений, включая победу над гитлеровской Германией. Основатель всемирно известного автомобильного концерна и поточно-массового способа производства Генри Форд вовсе не стоял у конвейера основанного, им предприятия, хотя в молодости отличался не только превосходными инженерными, но и слесарными способностями.

Короче говоря, основная мысль данного тезиса такова:

при всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем.

Из сказанного следует, что задача может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе самого лидера. Но вот результат должен быть достигнут всенепременно, и это для истинного лидера — аксиома. “Карфаген должен быть разрушен”, результат должен быть достигнут, если даже лидер не покидал пляжа на Гавайях, а с исполнителями общался только посредством мобильной “трубы”. (При изрядном воображении и такое можно предположить. И в этом случае лидеру даже больше чести.)

Успешные лидеры одержимы манией делегирования полномочий. Они никогда не делают того, что за них могут сделать другие. Возможно, более талантливые и умные люди. Но поскольку они все равно останутся за спиной лидера, в его тени, то все лавры достанутся лидеру.

Хотя работа в поте лица ценится очень высоко, но работать головой все-таки более продуктивное занятие. Тот, кто работает головой, всего лишь использует доступную ему информацию и технологию, что неизменно приводит к улучшению результатов,

Впрочем, данный аспект качественной оценки лидера должен быть скорее отнесен к членам его команды.

И вот классический пример: Людовик XIV однажды похвалился тем, что ни один из его министров не спит более четырех часов в сутки. Что ж, отдадим дань уважения и Кольберу, и Фуке, и всем прочим, хотя, честно говоря, верится с трудом... Но дело даже не в этом! Важен результат, а он-то как раз оказался плачевным. Экономика к концу царствования короля-Солнца пришла в упадок. Так уж лучше бы они высыпались!

Сегодняшние тенденции таковы. Лидеры не вербуют последователей, они помогают стать лидерами и творцами своей судьбы другим: максимально передавая опыт, привлекая талантливых сподвижников, творя новых лидеров из подчиненных. Лидеры любят работать с потенциальными или даже состоявшимися лидерами. Неудачники работают с неудачниками. Лидеры работают с лидерами. Если ваши сотрудники и партнеры потенциальные лидеры — это залог успеха.

Выводы

• Задача может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе самого лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем.

• Успешные лидеры одержимы манией делегирования полномочий.

ДА ЗДРАВСТВУЕТ БРУТ!

Всеобщий мир и согласие — это идеальная конструкция, которая, увы, никогда не выдерживает натиска соперничества и принципиальных разногласий между людьми. Более того, как показывает практика, конфликты более популярны, чем дискуссии и переговоры. Снобизм, спесь и пренебрежение с легкостью превращают вчерашних соратников во врагов.

Возможность возникновения конфликта существует всегда и везде.

При выборе эффективного стиля разрешения конфликта ключевым моментом является вопрос власти. Лидер, как человек, обладающий большей властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению или уходу. Но... возможны варианты.

В тех случаях, когда лидер испытывает глубокую неприязнь к сопернику, лучше всего, разумеется, избавиться от такого подчиненного, но при этом опять же с максимально возможной долей уважения. Если же от такого сподвижника избавляться нецелесообразно, то есть лидер в нем заинтересован, рецепт прежний — спрятать свою неприязнь подальше и по меньшей мере внешне демонстрировать уважение (здесь в немалой степени должен быть задействован уже упомянутый выше артистизм), ибо сказано: “Худой мир лучше хорошей ссоры”. Все на алтарь результата!

Настоящие лидеры способны вызывать доверие и даже приверженность у подчиненных и полагаются на свои силы настолько, что способны бездумно отбросить обывательское благоразумие в подборе кадров, то есть возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Вот тут-то все и начинается...

С одной стороны, человек, способный бросить вызов лидеру, является для него благом: он не позволяет расслабляться и стимулирует лидера на более высокие достижения. И в таком случае: “Да здравствует Брут!” Это, как показывает опыт, один из лучших способов нейтрализации враждебности, обращения враждебного потенциала на службу общему делу.

С другой стороны, присутствие сильного конкурента (например, в лице первого заместителя) в созданной лидером структуре может стать прямой причиной конфликта. И тут возможны варианты.

Первый вариант: лидер ликвидирует конкурента. (Не будем брать крайние меры.) Например, увольняет его или переводит на работу в дочерний филиал, или просто в другой офис, расположенный “у черта на куличках”.

Второй вариант: лидер идет на видимый компромисс. Например, делегирует заму дополнительно некоторые свои права, но при этом и повышает с него спрос.

Некоторые опытные руководители прибегают и к двойной

хитрости: в критический момент они соглашаются даже уступить свое место конкуренту с тем условием, что если заместитель справится с задачей лучше лидера, то останется на ключевых позициях. Налицо вроде бы честная игра. На самом же деле опытный лидер знает, что критиковать всегда легче, чем решать проблемы. И если претенденту не помогать, то в девяноста восьми случаях из ста он обязательно “провалит” эксперимент и потеряет свои “плюсовые” позиции и амбициозность.

Третий вариант: лидер уступает свое место новому лидеру. Этот путь обычно избирают те, кто постоянно фонтанирует новыми идеями и у кого “легкая рука” в отношении новых начинаний. Такие лидеры, поставив дело, спокойно передают его в другие руки, а сами переходят к осуществлению более глобального замысла.

Для противоборства можно использовать приемы психологического карате.

Для модели приспособления — техники психологического айкидо. Для компромисса — приемы ведения деловых переговоров.

Если конфликты возникли между членами вашей команды, между вашими сотрудниками, то вы можете использовать следующие тактики.

Первый вариант. Наказать обоих, чтобы было не повадно другим членам вашей команды конфликтовать.

Второй вариант. Развести членов команды так, чтобы они реже соприкасались друг с другом. Например, перевести кого-то из них в другой отдел или в другой офис.

Третий вариант. Самому стать арбитром, но и здесь нужно исходить из интересов команды в целом. Многое зависит от вашего авторитета, жизненного опыта и знания теории и практики решения конфликтов, а также значимости сотрудников вашей команды.

Во всех перечисленных случаях для лидера важно умение перевести конфликтогенную ситуацию в плоскость созидательных возможностей.

Не менее важно выработать у себя правильное отношение к конфликтам. Что стоит за этими словами? Опытный лидер способен использовать любой конфликт как источник жизненного опыта.

В конце концов конфликт — это прекрасный учебный материал. Наконец извлеките из конфликта максимальную выгоду.

Анализ причин, обстоятельств и стадий развития конфликта позволит вам узнать что-то очень важное о себе и о других. Это знание поможет в дальнейшем принимать правильные решения и в будущем избежать ненужного напряжения отношений.

Отведите конфликту соответствующее ему место и не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить вас с намеченного пути. Изберите для себя такую философию: любой конфликт — это всего лишь эпизод, лишь малая часть вашей жизни. И не стоит

преувеличивать его значение. Не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе. Научитесь прощать себя, осознайте, что другие люди обычно менее критично оценивают случившееся, чем вы сами.

Выводы

• Успешные лидеры полагаются на свои силы настолько, что способны возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними.

• Лидер, как человек, обладающий в своей команде наибольшей властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению или уходу. Но... возможны варианты.

• Преуспевающий лидер действует как катализатор при возникновении конфликта.

ПАЛИТРА ЛИДЕРА

Чем еще достигается безоговорочное влияние лидера на команду? Разнообразием способов воздействия, способностью лидера объять необъятное, раздвинуть границы существующего видения.

“В одном лесу в стародавние времена жило много разных птиц. Они постоянно ссорились между собой за места проживания, разоряя гнезда друг друга. Все их попытки как-то организоваться и навести порядок не имели успеха. Они регулярно выбирали своего царя, но все время были им недовольны. В птичьем царстве постоянно создавались новые группировки и регулярно устраивались перевороты.

Но вот однажды они пригласили на свое птичье вече павлина, и тот предложил послать разведчиков за пределы леса. Разведчики улетели. А вернувшись, сообщили, что кроме леса существуют еще поля, горы и моря. И тогда павлин предложил птицам расселиться в новых местах, на выбор.

С тех пор и воцарился в птичьем царстве мир. А павлин остался царем птиц”.

Разносторонность, многопрофильность квалификация лидера также имеют большое значение в деле влияния на команду.

Юлий Цезарь, как известно, мог одновременно играть в шахматы, писать письмо, вести переговоры с послом и отдавать приказы подчиненным, ни в чем из перечисленного не сбившись и не допустив промаха. Не секрет, что Бонапарт был не только великим полководцем. Он создавал законы, многие из которых действуют во Франции по сей день, основывал экономическое благосостояние империи в торговле и промышленности, знал толк в архитектуре и градостроительстве. Был превосходным дипломатом, разбирался в женской моде, парфюмерии и лошадях... Всего не перечтешь. То же можно сказать о Петре Великом, о Екатерине Великой...

Образно говоря, лидеры любят все цвета радуги из абсолютно прагматических соображений. В наше бескомпромиссное время

многообразие не просто хороший тон, но насущная необходимость, вопрос выживания. Успешный лидер в наше время — это интегралист, умеющий распознавать связи между явлениями, имеющий системное и сетевое мышление.

Но разносторонность лидера вовсе не означает необходимость лично погружаться во все без исключения мелочи и пустяки. Заблуждение, что для лидера “мелочей не существует”. Здесь, несомненно, важно умение выделять главное из массы дел, но немаловажно с достаточной степенью квалификации судить обо всем, что может послужить или повредить достижению главной цели.

Выводы

• Успех лидера во многом зависит от многообразия его способностей и мастерства.

• Успешные лидеры предпочитают многообразие из прагматических соображений.

• Успешный лидер является интегралистом.