Эмоииональный интеллект

ся выяснить, что все это означало, и, тщательно подобрав сло­ва, спросил: «Я слегка озадачен, потомучто не понимаю, чего . вы тогда добивались. Полагаю, что вы не просто пытались сбить меня с толку, у вас было что-то другое на уме?»

Вице-президент был поражен, он и понятия не имел, что его замечание, проходное, брошенное им между прочим, про­извело такое ужасающее впечатление. На самом деле он счи­тал план разработки программных средств многообещающим, но нуждающимся в доработке; он вовсе и не думал отвергать его как вообще никуда не годный. По его словам, он просто не представлял себе, насколько неудачно он сформулировал свое мнение, и то, что больно задел чьи-то чувства. После чего он принес запоздалые извинения.

Но это уже вопрос обратной связи, то есть, по сути, получе­ния людьми информации, необходимой для того, чтобы направ­лять свои усилия в нужное русло. В теории систем термин «об­ратная связь» в первоначальном смысле означал обмен инфор­мацией о том/как работает какая-то одна часть системы, с уче­том того, что эта часть влияет на все остальные составляющие системы, с тем чтобы любую ее часть, отклоняющуюся от вер­ного курса, можно было исправить. В любой компании каж­дый работник составляет часть системы, а, следовательно, об­ратная связь необходима как источник жизненной энергии организации, поскольку она, обеспечивая обмен информаци­ей, ставит людей в известность, как обстоят дела с той работой, которую они выполняют: все ли идет хорошо, или возникла необходимость более тонкой настройки и модернизации или даже полной переориентации. Без обратной связи люди пре­бывают в неведении и не знают, ни как к ним относятся их на­чальник и коллеги, ни что от них требуется, а в результате все проблемы со временем будут только обостряться.

В некотором отношении критика представляет одну из наи­более существенных обязанностей руководителя. Она к тому же оказывается и самой устрашающей и неприятной. Но, подоб­но тому язвительному вице-президенту, слишком многие ру­ководители плохо владеют важным искусством создания обрат­ной связи. Этот недостаток обходится всем очень дорого, ибо как эмоциональное здоровье супругов определяется тем, на-

Дэниел Гоулман

сколько успешно они улаживают свои разногласия и обиды, так и производительность, удовлетворенность и эффективность работы людей зависят от того, как им высказывают придирчи­вые замечания. В самом деле, то, как именно выражается и вос­принимается критика, в значительной степени определяет, на­сколько люди бывают довольны своей работой, своими колле­гами и начальством.

Наихудший способ мотивации

Переменчивость эмоций, столь характерная для брачных союзов, наблюдается также и в рабочей обстановке, где она проявляется в аналогичных формах. Критика высказывает­ся в виде личных выпадов, но отнюдь не претензий, на осно­вании которых можно предпринять надлежащие шаги; при­сутствуют также и обвинения «ad hominem»*, сдобренные из­рядной порцией отвращения, сарказма и презрения. И то, и другое дает повод к оборонительному поведению и уклоне­нию от ответственности и в конце концов заставляет укрыть­ся за стеной молчания или провоцирует озлобленное пассив­ное сопротивление человека, который считает, что с ним обошлись несправедливо. Как утверждает консультант по вопросам бизнеса, одной из наиболее распространенных форм разрушительной критики на работе является огульное обвинение общего характера вроде: «Вы завалили все дело», высказанное резким, язвительным и раздраженным тоном, не давая человеку возможности ответить и не предлагая спо­соба, как улучшить положение дел. После этого работник, подвергшийся такой критике, чувствует себя беспомощным и раздраженным. С точки зрения эмоционального интеллекта подобная критика свидетельствует о полной неосведомлен­ности о чувствах, которые она вызовет у тех, кто ей подверг­нется, и об угнетающем воздействии этих чувств на мотива­цию, энергию и уверенность в себе работников при выпол­нении ими работы.

* Аргумент, являющийся личным выпадом, а не возражением по су­ществу.

Эмоциональный интеллект

Эта деструктивная динамика обнаружилась во время инс­пектирования управляющих, которых попросили припомнить те случаи, когда они обрушивались на служащих и, войдя в раж, переходили наличности. Последствия этих яростных атак были очень похожи нате, что имеют место в супружеских парах: под­вергшиеся им наемные работники чаще всего реагировали тем, что занимали оборонительную позицию, оправдывались или уклонялись от ответственности. Или скрывались за стеной глу­хого молчания, то есть старались избежать любых контактов с руководителем, который разнес их в пух и прах. Если бы их рас­сматривали под тем же самым эмоциональным микроскопом, под которым Джон Готтман изучал супружеские пары, то, без сомнения, обнаружилось бы, что эти озлобленные работники размышляют о положении невинной жертвы или исполнены справедливого негодования, то есть их обуревают мысли, ти­пичные для мужей и жен, чувствующих себя пострадавшими от несправедливых нападок. Если измерить их физиологические показатели, они, вероятно, указали бы на «затопление», кото­рое подкрепляет подобные мысли. Однако такие ответные ре­акции лишь все больше беспокоили и раздражали руководите­лей, знаменуя начало цикла, который в деловом мире заканчи­вается уходом сотрудника с работы или его увольнением — эк­вивалентом развода в бизнесе.

В самом деле, в процессе исследования 108 управляющих и «белых воротничков» неуместная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недове­рие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья. Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехниче­ском институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим взаимоотношениям язвительная критика. При моделировании ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу но­вого шампуня. Еще один доброволец (союзник) якобы оцени­вал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически получали одно из двух заранее подготовленных критических за­мечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался;

Дэниел Гоулман

похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талан­том и не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь для этой работы». Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, стали напряженными и крайне раздраженными и выказывали враж­дебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодей­ствовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критиче­ское замечание. Многие заявляли, что вообще хотели бы исклю­чить всяческие контакты, иными словами, они чувствовали по­требность отгородиться каменной стеной. Резкая критика настолько деморализовала тех, против кого она была направле­на, что они никогда больше не усердствовали на работе и что, возможно, самое ужасное, говорили, что уже не чувствуют себя способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказал­ся убийственным для их морального состояния.

Многие руководители слишком усердно критикуют подчи­ненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников созда­ется впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надол­го отсрочивают установление обратной связи. «Большинство проблем в исполнении работы наемным работником возника­ет отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением времени, — замечает Дж.Р. Ларсон, психолог из Университета штата Иллинойс в Урбане. — Если боссу не удается быстро об­наружить свои чувства, это приводит к постепенному нараста­нию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он из-за этого выходит из себя. Если бы критическое замечание было сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело. Люди очень часто высказывают критические замечания лишь тогда, когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться. И именно в этот момент они начинают критиковать наихудшим образом, при­поминая и резко саркастическим тоном излагая длинный пе­речень обид, которые они держали при себе, или начинают уг­рожать. Подобные нападки приводят к неожиданным непри­ятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления, поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость. Это наихудший способ мотивации».

Эмоциональный интеллект

Искусная критика

Рассмотрим альтернативу.

Умелая критика часто оказывается одним из самых дей­ственных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любой начальник. Например, тот высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но, к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложени­ем, и особенно над спецификацией на конструкцию для усо­вершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказа­ло бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздра­жения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить, и указывает, с чего надо начать.

Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. Как отметил Лар-сон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то назы­вают тупым или некомпетентным, бьют мимо цели. Вы сразу же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить, желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете, данная рекомендация в точности совпадает с советом супру­жеским парам, которые пытаются уладить возникшие конф­ликты.

Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их неудачи являются следствием какого-то неустранимого недо­статка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на луч­шее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хо­рошенько запомните, что неудачи и поражения есть следствие обстоятельств и что мы вполне способны изменить их таким образом, чтобы получить лучший результат.

Дэниел Гоулман

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по ис­кусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-
нибудь показательный факт, некое знаменательное собы­
тие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, кото­
рая требует решения, или недостаток, скажем, неспособ­
ность хорошо выполнять некоторые части задания. По­
мните, что люди падают духом, если просто слышат, что
они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не
так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следователь­
но, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выде­
ляя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это
можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,
напускать туману или отделываться уклончивыми замеча­
ниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл ва­
шего сообщения и только всех собьете с толку. Это похо­
же на совет супружеским парам формулировать свою оби­
ду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно со­
общайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не
так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что
можно изменить.

«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинако­во важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу ска­зать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерп­нуть».

• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая по­
лезная обратная связь, должен указывать путь решения про­
блемы. В противном случае он вызывает у того, кому пред­
назначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мо­
тивации. Критика же может открыть имеющиеся возмож­
ности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,
или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие
внимания, но она должна включать предложения в отно­
шении того, как заняться этими проблемами.

Эмоциональный интеллект

• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похва­лы, производят наибольшее впечатление, если высказыва­ются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чув­ствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, ве­роятно, следует облегчать себе задачу и делать это на рас­стоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получаю­щего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроен­ности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнару­живающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» об­ратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожаю­щего, грубого замечания. Конечный результат такой кри­тики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к ис­правлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать крити­ку как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, сле­дить за побуждением к занятию оборонительной позиции вме­сто того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите про­должить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного ус­покоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности по­вторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбирать­ся со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно вза­имоотношения. В общем, на работе все, как в браке.

Дэниел Гоулллан

Как быть с непохожестью

Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Ко­лумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан во­шли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений. Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнориро­вали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжи­ли прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидев­ших в пяти футах от них, и не существовало».

Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала офи­цианткам замечание и пожаловалась управляющему, который, отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была черной.

Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопию­щей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия Скитер была одной из сотен людей, которые выступили про­тив белого расизма, широко распространенного в сети ресто­ранов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих, вынужденных терпеть подобные унижения.

В число истцов попала и группа из семи афроамериканских агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак, тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, об­служили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в ка­честве личной охраны встречать президента Клинтона, прибы­вающего в Аннаполис для посещения Военно-морской акаде­мии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парали­зованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле, два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послу­жившая поводом для коллективного иска, была спровоцирова­на общепринятым мнением, сложившимся в сети этих рестора­нов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах,