Конфликты в организациях

Говоря о внутриорганизационных конфликтах, следует учитывать, что вероятность деструктивности конфликта уменьшается в группах с частичной включенностью в жизнь группы. В таких группах происходит множество конфликтных ситуаций, что мешает полному внутригрупповому единству. Энергия людей распыляется в разных направлениях. Это не позволяет ей концентрироваться на какой-либо одной взрывоопасной ситуации. Появляется возможность для открытого проявления недовольства, что не ведет к возрождению заблокированных эмоций, а сам конфликт исчерпывается фактами по конкретному делу.

В группах, обладающих гибкостью и открытостью, конфликт, таким образом, играет стабилизирующую и интегрирующую роль. Предоставляя обеим сторонам возможность немедленно «выпустить пар», а также высказать свои требования, такие группы изменяются сами (их структура), восстанавливая групповое единство. Конфликт становится механизмом, соединяющим разобщенных или антагонистически настроенных людей, содействуя одновременно возникновению новых союзов и коалиций, преследующих перекрещивающиеся цели, что предотвращает объединение сил по какой-либо одной линии раскола. Пример подобной группы — студенческий коллектив.

Однако данный механизм вряд ли возможен в жестких системах, к которым относятся компании и предприятия разного уровня. Здесь любой конфликт, в силу существования четких внутригрупповых связей и правил поведения (во многом определяемых принципом соподчинения) несет потенциально деструктивный характер. Поэтому одной из главных задач руководства компании является недопущение конфликтов внутри организации.

Организационные конфликты, как правило, обусловливаются несколькими обстоятельствами.

Во-первых, их питает неизбежная зависимость работников друг от друга.

Во-вторых, применение административного (властного) ресурса руководителем компании, характер которого во многом определяет степень психологической напряженности в коллективе.

В-третьих, разные цели, интересы, а также степень ответственности руководителей и подчиненных. Если основными потребностями персонала выступают желание своевременно получать заработную плату, адекватную своему трудовому вкладу, а также возможность карьерного роста в организации, то голова руководителя занята совершенно иными проблемами: как взаимодействовать с органами государственной власти, каким образом сдерживать натиск конкурентов, за счет чего следует повышать эффективность деятельности компании. Что, как правило, является искомым результатом для администрации.

Улучшение условий труда подчиненных, таким образом, не является прямой и главной задачей руководителей. Можно сказать, что эти действия лежат вне зоны их прямых интересов. И это зачастую служит плодотворной почвой для разрастания конфликтов в организации, так как очень часто, как мы знаем, причиной конфликтов служат разнонаправленные интересы и задачи. Иными словами, персонал и администрация изначально находятся в ситуации, которую можно характеризовать как предконфликтную. Преодоление ее — одна из основных задач грамотного руководителя.

Что касается степени ответственности руководителей и персонала, то она также несоизмерима. Руководитель в отличие от подчиненного несет ответственность не только за себя, но и за других работников и, что еще более важно, за результат работы всего коллектива. Ответственность подчиненного ограничивается только своими действиями. Это так называемая исполнительская ответственность.

На руководителе лежит ответственность управленческая: определение приоритетов деятельности, разработка планов работ, принятие решений, поручение заданий, контроль исполнения, получение суммарного результата. Проблемы основной массы исполнителей заканчиваются сразу после выхода за проходную. А у многих руководителей голова не освобождается от рабочих вопросов и во время, предназначенное для отдыха.

Цена ошибок исполнительской и управленческой также весьма не одинакова. Чем выше руководящее звено, тем дороже обходится неправильное решение. Работа коллектива идет впустую, если дано неверное направление.

В-четвертых, определенные стороны взаимоотношений владельцев предприятия, руководителей, управляющих различного звена и персонала регулируются нормами действующего законодательства, что налагает дополнительные права и обязанности, как на представителей коллектива, так и администрации.

Методы профилактики конфликтов в организации.Самый действенный способ предотвращения конфликтов в организации заключается в создании соответствующих условий. Безусловно, это задача руководства организации. Профилактика, или предупреждение деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации предприятия. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, отвечающих за разработку мотивационной политики, а также методов организации труда.

К методам профилактики конфликтов относятся следующие приемы администрирования.

Четкое определение видов связи в организационной структуре управления. Иногда структурные подразделения, впряженные в одну «телегу», тащат ее в разные стороны. Результат оказывается меньшим, чем рассчитывали, а неадекватность усилий становится поводом для конфликтных разборок — ищут, как правило, «крайнего», а то и «козла отпущения».

Организационный конфликт может стать следствием нарушения единства распорядительства, когда одному подчиненному одновременно дают указания несколько начальников, или отступления от единства руководства, когда у одного руководителя оказывается излишнее число подчиненных и он не в состоянии непосредственно направлять их работу.

Такой конфликт может образоваться также при порочном круге управления, когда неясности и неопределенность в иерархии должностей, в отношении к делу порождают бюрократическую карусель и волокиту.

Разработка организационных структур управления предполагает установление состава звеньев и подчиненности между ними. Четкое распределение обязанностей между звеньями означает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды связи:

■ линейная (непосредственная связь «руководитель — подчиненный»);

■ функциональная (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

■ соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

■ обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Организационные конфликты могут порождаться дисбалансом рабочих мест. Каждый работник, входя в персонал организации как часть целого, имеет свои функции, обязанности и налагаемую ими ответственность. Вместе с тем он должен располагать соответствующими средствами, правами и полномочиями. Все это в совокупности составляет рабочее место — индивидуальное или групповое. В структуре рабочего места все взаимосвязано. Равновесие элементов должно обеспечиваться уставными предписаниями, технологическими требованиями, надлежащей организацией труда, должностными и иными инструкциями, правилами получения и пользования необходимой информацией. Любое нарушение баланса в этой структуре — уже дыра, через которую на поверхность отношений непременно прорастет конфликт.

Выполнение правил формирования и функционирования подразделений в целях эффективного использования способностей персонала. Считается оптимальным, когда в состав подразделения входят люди, выполняющие профессионально-психологические роли: «генератор идей»; организатор работы; опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда; «оппонент» - сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;

исполнитель — по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

Выполнение правил создания временных подразделений и новых должностей, а также делегирования полномочий в целях устранения возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование указанных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений и новых должностей чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций между: участниками временных подразделений; администрацией и временными подразделениями; администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Поэтому для таких подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи.

Делегирование полномочий — это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же как и в случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности или ее перекладывания на плечи подчиненных; конечная ответственность за руководителем. При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения. В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников или введение новой должности; персонал подразделения может не воспринять изменения профессиональной роли одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы удержать реакцию персонала под своим контролем.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести:

■ организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

■ премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессиональном поведении сотрудников;

■ участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций;

■ систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

■ бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом. Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника.

Немонетарные побудительные системы:

* открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;

■ привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и по организации в целом;

■ использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

■ моральное поощрение персонала;

■ проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

Методы сохранения здорового морально-психологического климата в коллективе. Только административными мерами невозможно достичь по-настоящему эффективной деятельности организации. Необходимо наладить оптимальный социально-психологический климат, так как высокоразвитые отношения в коллективе являются наилучшей гарантией от нежелательных конфликтных проявлений, многие из которых лежат в области межличностных симпатий и антипатий.

Регулирование взаимоотношений и общения в трудовом коллективе предполагает понимание закономерностей группового взаимодействия и сопровождающих его социально-психологических процессов, а также основных принципов влияния на все стороны жизнедеятельности коллектива. При этом нужно учитывать, что преобладание административных методов решения возникающих проблем, сверхцентрализация в планировании и управлении, административно-командный стиль в поведении многих руководителей (особенно так называемой «советской школы») приводят к снижению активности, инициативности людей, падению интереса к труду и ответственности за его результаты.

Поэтому в целях создания оптимального психологического климата в коллективе и, как следствие, повышения эффективности деятельности компании, ее руководство должно соблюдать определенные правила во взаимоотношениях с подчиненными.

Как уже отмечалось, в связи с ростом самосознания и образованности работников хуже, чем раньше «работают» грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление и принуждение. Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе. Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные в принципе заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Скрытое управление, если это не манипуляция, для них предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Установлено, например, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство. Оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Один из методов управления подчиненными (метод желаемых ситуаций) состоит именно в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению. Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к подчиненному. И он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом. Вместе с тем «завалить» дело, спланированное самим, значит расписаться в несостоятельности, поэтому к выполнению собственного решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства.

Другой метод позитивного воздействия на подчиненных — это комплименты. Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. В менеджменте установлено правило «делать как можно чаще комплименты подчиненным» — «не похвалишь — не поедешь».

Опасность «захвалить», «перехвалить», «разбаловать» подчиненных зачастую серьезно преувеличивается. При этом не учитывают несколько важных обстоятельств. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это, во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вторых, в значительном преобладании наказаний над поощрениями, в то время как установлено, что поощрения являются значительно лучшим стимулом к труду, чем наказания. Например, принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это де-премируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко улучшается, несмотря на незначительность суммы премии. Напомним также, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.

Другое орудие воздействия руководителя на подчиненных — это критика. Однако при всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, т. е. поступков или высказываний, ведущих к конфликту. Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность — это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Кроме того, пытаясь защититься от эмоциональной раны, очень многие люди стараются найти причину не в себе и своих поступках, а в критикующем. В его предвзятом отношении, в плохом настроении, в попытке найти «крайнего». Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила. Каковы они?

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные для себя причины и не склонны винить себя, то, если их не выслушать, создается впечатление несправедливости критики. Поэтому руководителю, критикуя подчиненного, необходимо предпринять следующее.

■ Выслушать объяснения.

■ Сохранять ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»).

■ Прежде чем критиковать, найти за что похвалить, и похвалить. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе {столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны {приводит 1—2 примера). Но объясните, что происходит по последнему моему поручению?»

■ Критиковать поступки, а не подчиненного. Естественно спросить: «Чем вы объясните просчеты в вашей работе?». И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков {«бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки — это уже путь к ее исправлению.

■ Не искать «козла отпущения» в лице подчиненного. Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет «крайнего», то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.

■ Искать вместе решение, а не обвинять. Обвинительное «жало» не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», т. е. не унижайте его достоинство.

■ Не критиковать подчиненного при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

■ Не акцентировать внимания на допущенных промахах подчиненного, не сыпать соль на раны, переходить сразу к поиску выхода из создавшегося положения, поскольку ничто не обезоруживает так, как условия почетной капитуляции.

При несоблюдении этих правил критика из орудия поддержания дисциплины превращается в причину конфликтных ситуаций в организации.

В виде жалоб и конфликтов руководитель получает 80% информации о взаимоотношениях в коллективе. Многое от него скрыто. А неполная информация, как мы знаем, один из конфликтогенов, который можно использовать в самых разных целях, в том числе, для разжигания конфликта. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. Доверительная беседа с подчиненным — один из эффективных методов контроля ситуации. Однако при этом руководителю нужно пресекать всевозможные попытки манипуляции собой и собственным положением. И, безусловно, самому не становиться источником манипулятивных действий.

Напомним, что манипуляция — это недопустимая форма скрытого управления. Руководитель-манипулятор, к примеру, имея право распоряжаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в унижении — явном и грубом или утонченном и завуалированном. Однако защититься от принуждения и унижения легче, чем от манипуляции, поскольку манипуляция — это противостояние завуалированное, помноженное на психологические преимущества манипулятора.

Особенность манипуляции состоит в том, что осознание ее лицом или группой, в отношении которой манипуляция производилась, всегда ведет, как минимум, к появлению желания реабилитироваться, т. е. к предконфликтной ситуации.

Способов манипулировать людьми огромное множество. Иногда манипуляция осуществляется ненамеренно, иногда под давлением обстоятельств, но чаще — по заранее спланированному плану.

Манипуляторы, как правило, преследуют цели: сделать другого орудием исполнения своих замыслов, переложить на другого часть своей работы, уйти от собственной ответственности, в частности переложив ее на другого (других), самоутвердиться (в том числе и за счет другого), разрешить свои психологические проблемы (в том числе, внутриличностные конфликты).

Недопущение манипуляций и интриг в коллективе — одна из главных задач руководства. Иначе деятельность компании грозит превратиться в постоянные разбирательства и конфликты, что не допустимо для владельцев предприятия и управляющих. Ведь руководить — значит приводить сотрудников к успеху и самореализации. А это невозможно без слаженной работы всего коллектива.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Отличие конфликтов в открытых группах (студенческий коллектив) от конфликтов в более жестких социальных системах (компании, предприятия).

2. Методы профилактики конфликтов в организации.

3. Монетарные и немонетарные средства поощрения работников.

4. Назовите методы сохранения здорового морально-психологического климата в коллективе и дайте им краткую характеристику.

5. Правила критики подчиненного.

6. Манипуляция и ее негативное влияние на работу коллектива.