Конфликты в организациях и способы их разрешения

Одной из важнейших областей руководства является раз­решение конфликтов.

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами — конкретными лицами или группами, ^ каждая иш которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт означает противостояние и часто ассоциирует­ся с агрессией и враждебностью. Поэтому в менеджменте дол­го существовало мнение о том, что конфликт — явление все­гда негативное и его необходимо избегать и немедленно разрешать.

Современная точка зрения заключается в том, что неко­торые конфликты не только возможны, но и желательны. Ведь все новое всегда встречает сопротивление. Развитие фирмы вообще невозможно без конфликтов. Инновационный менеджмент предполагает даже искусственное создание конф­ликтов.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают и как можно их устранить. Выделяют четыре основных типа конфликтов.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к од­ному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Например, когда произ­водственные требования не согласуются с личными потреб­ностями или ценностями.

Межличностный конфликт чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, статус, место в уп­равленческой иерархии. Это может быть и столкновение людей с различными взглядами и ценностями, манерой поведения и жизненным опытом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым нефор­мальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и "Материальные потребности. Когда нормы групп не соблю­даются личностью, возникает конфликт этого типа.

Межгрупповой конфликт возникает между формальны­ми и неформальными группами, линейным и штабным пер­соналом, между функциональными группами.

Руководитель должен проанализировать причины конф­ликта и для разрешения его использовать соответствующую технологию. Известны следующие межличностные способы разрешения конфликтов:

Уклонение (подразумевает, что человек старается у уйти от конфликта или не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий).

Сглаживание (апеллирует к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Стараясь не выпустить на­ружу признаков конфликта и ожесточенности, можно добить­ся внешнего мира и благополучия, однако проблема останется).

Принуждение (в рамках этого способа превалируют по­пытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными, но при подобном стиле подавля­ется их инициатива).

Компромисс (характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени).

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих си­туациях, так как она сводит к минимуму недоброжелательность и ча­сто дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Но использование компромисса на ранней стадии конф­ликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы (означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон).

Собственно говоря, решение проблем — это то, чем вооб­ще занимается менеджер. К изучению особенностей решения проблем в производстве, маркетинге, планировании, адми­нистрировании, управленческом и бухгалтерском учете, в дру­гих ключевых областях управления деятельностью органи­зации мы переходим в следующем разделе.

Вопросы и задания

1. Перёд вами достаточно известная таблица, сравнивающая характеристики руководителя (начальника) и лидера. Попробуйте разобрать ее на конкретных примерах, известных вам из истории (например , У, Черчилль и И. Сталин) или современной жизни.

Руководитель' (менеджер)	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа действий	Видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

2. Обсудите положительные и отрицательные стороны основ и источников власти.

3. Если вы являетесь менеджером и у вас есть власть, но вы не стали лидером, можете ли вы управлять эффективно? Что вы можете сделать, чтобы улучшить положение?

4. Каким современным лидером вы восхищаетесь? Какие его личностные характеристики вам нравятся более всего?

5. Вспомните или вообразите ситуацию, когда поведение подчиненных заставило руководителя изменить свое поведение.

6. Какой стиль управления наиболее эффективен в вашей организации?

7. Проанализируйте, какие источники власти используются преподавателями в классе.

8. Вспомните случай, когда учащимися в вашем классе предлагалось что-то новое. Какое сопротивлений ^ встретило предложение? Как была разрешена _; конфликтная ситуация?

Методы управления

Коучинг

В последнее время увеличивается количество компаний, осуществляющих переход к управлению персоналом с помо­щью коучинга.

Само слово «коуч» (по-английски coach — «экипаж», «ко­ляска») означает средство, которое «перевозит» людей с од­ного уровня творчества на другой, более высокий. Коучинг возник в СТТТА всего несколько лет назад, но стремительно развивается.

В организации, внедряющей коучйнговую культуру, ме­няется стиль управления. Исчезает авторитарность. Стиль ру­ководства напоминает сотрудничество. Если компания хочет быть творческой, она не может сохранять жесткую иерархи­ческую структуру. Эти изменения необходимы, так как, слы­ша авторитарный тон, человек задерживает дыхание — так устроен организм. А когда человек напряжен, то перестает понимать и слушает лишь тон голоса шефа. Это поглощает все внимание, подчиненный не может творчески думать и, соответственно, успешно реализовать поставленную' перед ним цель.

Коучинговый подход влияет на ценности всех сотрудни­ков, в том числе рядовых. Изменения в работе и стиле жизни компании достигаются посредством вопросов, которые помо­гают людям сфокусировать внимание на трудных для них задачах и взять на себя ответственность за их решение. Здесь разрешено делать ошибки. И вот парадокс: работники дела­ют меньше ошибок, когда компания предоставляет им право на ошибку.

Коучинговый подход - это скорее просьба, при которой персоналу предоставляются возможности для работы, неже­ли указание, как и что делать. В результате люди становятся игроками команды, а не наемными работниками для выпол­нения какой-то узкой функции.

«Каждый должен быть для себя начальником. Чем боль­ше человек берет на себя, тем больше он развивается как лидер. Послушание не создает мотивацию», — утверждают последователи нового метода управления.

Ситуация для обсуждения

Одним из самых выдающихся менеджеров XX в. был Альфред Причард Слоун (1875—1966). Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 1920-е годы. Корпорация «General Motor's», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве,, после занятия Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Ford Motor» и одержа­ла победу.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к уп­равлению, при котором осуществляется сбор всей возмож­ной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штур­ма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун отно­сил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специа­листами, а также умение концентрироваться на существе дела.

Слоун тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте «General Motor's», основанном в 1926 г. Психологии внутрифирменных отно­шений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг ^с Другом решающее условие успех