Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций

непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедре­нии, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять
себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллек­
тивный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован
поэтапный план внедрения, а также четко представлены их послед­
ствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчинен­
ность кадров и т, д.).

2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллекти­
ва к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху
ведет хороший социально-психологический климат в коллективе.
Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работ­
ников основными условиями их деятельности. Таким образом, ва­
жен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе - диагноз
подготовленности коллектива предприятия. В социально-психоло­
гическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений,
единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов,
понимании недостатков старой организационной структуры, поло­
жительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации
к новым условиям.

3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это
снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «клю­
чевыми» людьми организации, а также привлечение к этому нефор­
мальных лидеров.

5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего
во всех подразделениях организации. Действительно, если человек
внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее
сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо рабо­
тать с людьми тех подразделений, эде готовится реорганизация. При
этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без ис­
ключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к
размыванию личной ответственности,

Организационная социальная психология

6. Необходимым условием является информированность коллек­
тива о подготовке и реализации нововведения, особенно при органи­
зации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро
приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов
будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет про­
ведена реорганизация.

7. При планировании нововведений необходимо и планирование
риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредви­
денности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном
соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего соци­
альная, даже при технических нововведениях. Для конкретного чело­
века, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственно­
сти за его осуществление. Склонность к риску представляет собой
довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими
личностными чертами, как импульсивность, независимость, стрем­
ление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведе­
ние оказывает влияние также и культура и социальные условия.

Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «поте­рять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные пред­приниматели рискуют умеренно.

Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии дости­жения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу).

Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных ново­введений составляет около 50%.

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонта­ли, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенса­ция общей напряженности. Однако следует помнить, что все это про­исходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связан­ное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким об­разом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активи­зирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотноше­ния между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увели-