Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций

вычайно важная роль социально-психологических факторов при вне­дрении нововведений. Для психологов это выражается в решении задачи обеспечения «психологического сопровождения» инноваций, которое позволяет с наименьшими потерями преодолеть барьеры но­вовведений.

Классификаций нововведений по типам довольно много. Ново­введения могут быть радикальные и модифицирующие; продуктные, технологические, социальные. Согласно достаточно общей класси­фикации, представленной в работе Н. А. Ильиной [1985], нововведе­ния могут быть:

- предметно-целевыми (направленные на производство и разра­
ботку новой продукции). С психологической точки зрения они в наи­
большей степени характеризуются ожиданием усложнения работы;

- технико-технологическими (новые средства производства и но­
вые технологии). От такого рода нововведений сотрудники организа­
ций негативного ожидают меньше всего;

- организационно-управленческими (разработка и применение
новых организационных структур и методов управления трудовым
коллективом);

- социально-экономическими (социальная разработка и применение
новых экономических механизмов функционирования предприятия).

Два последних типа нововведений вызывают наибольшее число негативных ожиданий и последствий и чаще всего оканчиваются не­удачей, причинами которой могут быть: 1) стремление любой орга­низации к стабильности; 2) неспрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой; 3) влияние нововведений не только на формальную структуру организации, но и на неформаль­ную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по от­ношению к нововведениям.

Нововведения с выраженным социальным аспектом по сравне­нию с материально-техническими нововведениями отличаются:

- более тесной связью с конкретными общественными отноше­
ниями, деловой культурой. Показано, что одни и те же новшества могут
по-разному проявлять себя в различных странах и даже регионах;

- социальные нововведения имеют большую сферу применения,
т. к. внедрение новшеств затрагивает и управленческую, экономичес­
кую и др. сферы;

- существует сильная зависимость использования новшества от
групповых и личных качеств пользователей;

- в социальных нововведениях не столь очевидны и доказатель­
ны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Су­
ществует сложность с подсчетом их эффективности;

- наличие у социальных нововведений своей цены. Расходы де­
нежных средств могут быть относительно небольшими, но это не оз­
начает подлинной дешевизны. «Стрессовые» точки обнаруживаются
в социальных нововведениях чаще, чем в технических.

Нововведения любого типа обычно затрагивают значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются ос­новные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, иници­атор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба но­вовведений и полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые пози­ции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная по­зиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса являет­ся руководитель предприятия, и его поведение в таком случае отра­жает стандарты инновационного поведения - стремление быть пер­вым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творчес­ким, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэто­му главное в инновационном поведении руководителей - развитие у сотрудников мотивации инноваторов.

Остановимся на основных этапах процесса нововведений.

I. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой про­дукции в области производства полупроводников и электроники сде­лано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявле­на потребность организации в нововведении или даже в каком-то оп­ределенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициа­тором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, напри-

Организационная социальная психология

мер, президента компании или генерального директора производствен­ного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководи­телей-новаторов «лидерами реорганизации».

И. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения , определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взве­сить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руко­водитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов.

III. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного про­екта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения.

IV Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важ­но найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влия­тельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить от­ношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целе­сообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необхо­димы оценка социальных сетей организации и определение нахожде­ния в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступа­ет в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональ­ный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким об­разом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждени­ем членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

V. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учи­тывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораз­до эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к чег < ловеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные послед­ствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать,