Посттренинговое сопровождение персонала
Баранова Г. В., Кобзева В. В.
Б24 Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен... Что дальше? - СПб., Речь, 2003. - 128 с: илл.
ISBN 5-9268-0171-0
В книге изложена авторская концепция посттренинговых занятий в торговой компании. Авторы подробно описывают: подходы к организации и проведению посттрениговых занятий, содержание тренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале», содержание тренинга «Как проводить посттренинговые занятия», методологию и содержание посттренинговых занятий. Предлагаемая концепция может с успехом применяться в сферах бизнеса, связанных с процессом продаж, обслуживания клиентов и управления сервисом в целом.
Книга будет интересна для практикующих психологов, тренеров, менеджеров по персоналу, организационных консультантов.
ISBN 5-9268-0171-0
© Г. В. Баранова, В. В. Кобзева, 2003
© Издательство «Речь», 2003
© П. В. Борозенец, обложка, 2003
Оглавление
Введение.............................................................................................................6
Глава 1. ПРО СОВРЕМЕННЫХ ПРОДАВЦОВ, ПОКУПАТЕЛЕЙ
И ТОРГОВЛЮ..............................................................................................................8
О продавце.........................................................................................................9
О магазине......................................................................................................12
О сетевой розничной торговле................................................................15
О покупателе..................................................................................................18
Глава 2. ОПЫТ ТРЕНИНГА И ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ.......................................................................................................25
О тренинге как методе обучения............................................................25
Тренинг «Эффективное обслуживание покупателей
в торговом зале»............................................................................................28
Аннотация (31). — Цели и результаты (32). — Аудитория (32). — Программа тренинга (32). — Методы проведения (33). — Содержание корпоративного интенсивного трехдневного видеотренинга «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале» (33)
О посттренинговых занятиях как методе поддержания
тренингового эффекта................................................................................35
Тренинг для администраторов торгового зала
«Как проводить посттренинговые занятия»......................................39
Аннотация (39) — Цели и результаты (40). — Аудитория (40). — Программа тренинга (40). — Методы проведения (41). — Содержание корпоративного однодневного тренинга для администраторов «Как проводить посттренинговые занятия» (41)
Глава 3. ПРОГРАММА ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ЗАЛА «ЭФФЕКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ»..........................................................43
Цель программы (43). — Содержание (43). — Комментарий (44)
Посттренинговое занятие 1. МИНИ-ЛЕКЦИЯ
«ПОЧЕМУ ПОКУПАТЕЛЬ - ДОРОГОЙ ГОСТЬ? »...............................46
Цели (46). — Методика проведения мини-лекции (46). — Планирование времени (47). — Раздаточные материалы (48). — Демонстрационные материалы (48). — Возможные трудности и подсказки к их преодолению (48). — Схема анализа занятия (49). — Дополнительная литература (50). - Справочные материалы (50). - Приложение (50)
Посттренинговое занятие 2. ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ: ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ ГЛАВНЫМ В РАБОТЕ СОТРУДНИКОВ ТОРГОВОГО ЗАЛА - ПРОДАВЦОВ, КАССИРОВ?...................................................................<...........................................57
Цели (57). — Методика проведения групповой дискуссии (57). — Планирование времени (60). — Раздаточные материалы (60). —Демонстрационные материалы (60). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (60). — Схема анализа занятия (61). — Дополнительная литература (61). — Справочные материалы (62)
Посттренинговое занятие 3. КАК СДЕЛАТЬ ПОКУПАТЕЛЯ
ДОВОЛЬНЫМ? (ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ).......................................63
Цели (63). - Методика проведения групповой дискуссии (63). - Планирование времени (68). — Раздаточные материалы (68). —Демонстрационные материалы (68). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (68). - Схема анализа занятия (70). - Дополнительная литература (70). — Справочные материалы (70). — Приложение (71)
Посттренинговое занятие 4. ВЫПОЛНЕНИЕ ТЕСТОВОГО ЗАДАНИЯ «ИЗ ЧЕГО СКЛАДЫВАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ?».............................................................................................72
Цели (72). — Методика работы с тестовым заданием (72). — Планирование времени (74). — Раздаточные материалы (74). —Демонстрационные материалы (74). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (75). - Схема анализа занятия (75). - Дополнительная литература (76). - Справочные ^материалы (76). — Приложение (76)
Посттренинговое занятие 5. ВЫПОЛНЕНИЕ ПИСЬМЕННОГО ЗАДАНИЯ «КАК БЫТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫМ ПРОДАВЦОМ, КАССИРОМ?»........................................................ 80
Цели (80). - Методика работы с тестовым заданием (80) - Планирование времени (82). - Раздаточные материалы (82). -Демонстрационные материалы (83). - Возможные трудности и подсказки по их преодолению (83). - Схема анализа занятия (83). -Дополнительная литература (84). - Справочные материалы (84). - Приложение (84)
Посттренинговое занятие 6. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА
«КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ?».................88
Цели (88). - Методика проведения практической работы (88). — Планирование времени (90). - Раздаточные материалы (91). - Демонстра-
ционные материалы (91). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (91). — Схема анализа занятия (92). — Дополнительная литература (93). — Справочные материалы (93). — Приложение (93)
Посттренинговое занятие 7. МИНИ-ЛЕКЦИЯ
«КАК ОБСЛУЖИВАТЬ КОНФЛИКТНЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ?»......99
Цели (99). — Методика проведения мини-лекции (100). — Планирование времени (101). — Раздаточные материалы (101). — Демонстрационные материалы (101). - Возможные трудности и подсказки по их преодолению (102). - Схема анализа занятия (103). - Дополнительная литература (103). — Справочные материалы (103). — Приложение (104)
Посттренинговое занятие 8. МИНИ-ЛЕКЦИЯ
«КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ?».....................................108
Цели (108). — Методика проведения мини-лекции (108). — Планирование времени (109). — Раздаточные материалы (109). — Демонстрационные материалы (110). — Возможные трудности и подсказки по их преодолению (110). — Схема анализа занятия (110). —Дополнительная литература (111). — Справочные материалы (111). - Приложение (111)
Заключение..................................................................................................119
Приложение I .............................................................................................120
Приложение II.............................................................................................123
Литература....................................................................................................125
Введение
Мы рады предложить вашему вниманию книгу, которую сами очень долго искали в продаже.
Она адресована тем, кто занимается обучением персонала в сфере продаж товаров и услуг, кто имеет отношение к обслуживанию клиентов в торговом зале. Мы также думаем, что книга будет полезна и тем специалистам, кто не имеет отношения к торговле, но интересуется вопросами формирования корпоративной и тренинговой культуры предприятия.
В ней пойдет речь о современных покупателях, о состоянии сервиса в российской реальности, о том, как научить работников торгового зала эффективно обслуживать клиентов.
Книга является обобщением трехлетнего опыта делового партнерства директора по персоналу торговой компании и внутреннего тренера-консультанта в области создания внутрифирменной системы обучения персонала. Исходя из стратегии организации — повернуться лицом к покупателю, стать клиент-ориентированными — мы искали новые, эффективные формы работы со специалистами нашего предприятия. Для того чтобы победить в конкурентной борьбе, необходимо обучать персонал торгового зала эффективно взаимодействовать с покупателями, что и было организовано для сотрудников на всех уровнях иерархии.
В этой книге мы хотим рассказать о способе поддержания тренин-гового эффекта, разработанном и примененном в нашей компании.
Во многих организациях, принадлежащих к данной отрасли, сейчас активно проводятся тренинги для работников торговых залов: тренинг продаж, эффективного обслуживания и обслуживания VIP-кли-ентов, развития ориентированности на клиента и др. Не секрет, что зачастую это не оправдывает надежд руководства на изменение стиля обслуживания покупателей продавцами, консультантами торгового зала, менеджерами по продажам. Так происходит по многим причинам. Одной из них является угасание тренингового эффекта: забывание новых знаний, нежелание применять приобретенные навыки, возврат
к неэффективным моделям поведения с клиентом, обесценивание процесса обучения в целом. Часто приходится слышать от коллег и партнеров — тренеров, менеджеров по персоналу, консультантов, руководителей торговых предприятий— вопрос, ставший темой книги: «Тренинг прошел... что дальше?»
Мы в своей работе также столкнулись с необходимостью ответить на него. И решили эту задачу следующим образом: собираясь провести тренинг, продумай, как осуществить посттренинговую поддержку. В нашем случае в качестве таковой мы разработали и успешно апробировали систему специальных занятий. О ней и пойдет речь в книге.
Первая глава посвящена вопросам, связанным с профессией продавца и состоянием современной розничной торговли.
Во второй главе мы приводим краткое описание внутрифирменных тренингов для персонала торгового зала по эффективному взаимодействию с клиентами и для администраторов торгового зала по проведению посттренинговых занятий.
Третья глава содержит оригинальное методическое пособие для администраторов торгового зала, специально созданное для проведения посттренинговых занятий в универсамах нашей компании.
Эта книга может быть использована двумя способами.
1. Специалисты по обучению персонала, тренеры, тренинг-менеджеры торговых компаний могут рассматривать методическое пособие как готовый инструмент для обучения. Или позаимствовать из него какие-либо фрагменты (тесты, задания), наилучшим образом подходящие к специфике бизнеса и ситуации на предприятии.
2. Изучив опыт, изложенный в книге, имеет смысл создать свои программы внутрифирменного обучения персонала торгового зала, развив, дополнив, углубив (или опровергнув) наши подходы.
Мы будем рады, если наш опыт поможет вам найти свой путь к вашему Клиенту.
Мы выражаем благодарность за помощь и поддержку руководителям компании, коллегам и сотрудникам универсамов торговой сети «Магнолия». Без их активного участия в реализации программы «Эффективное обслуживание...» создание и успешное использование системы посттренинговых занятий было бы невозможно.
Удачи вам и пусть ваши клиенты будут довольны обслуживанием в вашей компании!
Москва, 24 октября 2002 г.
ГЛАВА 1
ПЮ СОВРЕМЕННЫХ ПРОДАВЦОВ,
ПОКУПАТЕЛЕЙ И ТОРГОВЛЮ
Мы решили начать эту главу с воспоминаний о совсем недавнем прошлом российской, а скорее советской торговли и обслуживания. Так мы обычно открывали наши встречи с персоналом компании во время обучения, проведения собраний, посещая совещания менеджеров в магазинах. Яркими примерами здесь могут послужить миниатюры М. Жванецкого «В магазине» и «На складе» в блестящем исполнении Р. Карцева и В. Ильченко, фильмы Э. Рязанова «Дайте жалобную книгу» и «Берегись автомобиля». Читатель легко вспомнит множество подобных случаев эпохи дефицита и очередей, пренебрежительное отношение к рядовому покупателю, пустые полки магазинов по всей стране и состояние «охотника», находящегося в постоянном поиске нужного товара.
Как быстро все переменилось! Всего 15 лет назад появились в стране первые кооперативы, давшие старт развитию рыночных отношений, изменившие баланс производства и потребления. Пятнадцать лет в масштабах истории — это даже меньше возраста одного поколения, а нам порой уже трудно представить, глядя на полки супермаркетов, ломящихся от товаров всех стран и народов, как бережно мы хранили баночку майонеза к празднику.
Теперь российский потребитель стал иным, как и его запросы к обслуживанию со стороны продавцов. Однако отношение наших соотечественников к профессии торгового работника пока остается прежним.
О продавце
Обратимся к одному из участников процесса продажи товаров и услуг — продавцу. Какими важными качествами он должен обладать, чтобы быть успешным в профессиональной деятельности? Есть ли противопоказания для работы в торговле? Легко ли быть продавцом и каждому ли это под силу?
Хронологически первой попыткой составить перечень индивидуальных свойств, необходимых продавцу, является попытка Парсонса1. Рассмотрим эти свойства:
1) знание товара;
2) такт и обходительность;
3) понимание людей;
4) тщательное обхождение с товаром и точное знание, где какой товар расположен;
5) любезность (услужливость);
6) вежливость и внимательность, готовность всячески помочь покупателю, с которым нужно обращаться так, как бы вы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были на его месте;
7) приятные манеры, приветливая улыбка;
8) приятный голос;
9) разговорчивость;
10) приятная наружность;
11) «легкий» характер, чувство товарищества, терпеливость, выдержанность.
Этот список мы нашли в книге «Психологический анализ профессии продавца (гастронома и мануфактуриста)»2. Авторы указывают на то, что приведенный перечень не устраивает их по 2 причинам. Во-первых, неизвестно, с помощью каких методов был получен данный список. Во-вторых, упомянутые Парсонсом психологические функции приведены в слишком общей форме, не выявлено их конкретное содержание, скрытое за выражениями, употребляющимися в обыденной жизни.
В свою очередь авторы подробно описывают собственный метод изучения («трудовой метод») и результаты исследований 3 торговых специальностей (продавец гастронома, мануфактурист-розничник и мануфактурист-оптовик), а также приводят полученные профессио-
1 Parsons F. Choosing vocation. London, 1909.
2 Психологический анализ профессии продавца. Под ред. Гельмана И. Г., Рабиновича Д. В., Шпильрейна И. Н„ Ювина Ю. Э. М., 1926. С. 113.
граммы и выделяют ядро профессии продавца. Из 24 качеств, которые характеризуют 3 указанные выше специальности, авторы выделяют 10 общих.
1. Зрительная память.
2. Наблюдательность.
3. Распределенное внимание.
4. Подвижное внимание.
5. Сообразительность.
6. Ровное поведение.
7. Малая раздражительность.
8. Малая внушаемость.
9. Умение влиять на людей.
10. Умение ускорять темп работы.
Детальный анализ связей между этими качествами приводит авторов монографии к выводу, что все они с различных сторон определяют ту важную часть профессии продавца, которую можно обозначить как «умение продавать». Кроме того, опрос авторами опытных предпринимателей и заведующих магазинами выявил следующее. При приеме продавцов на работу им предлагают сразу приступить к делу, в первую очередь обращая внимание не на опытность, знания и т. п., а именно на умение продавать, так как при наличии этой способности остальное приобретается со временем. В числе других качеств, обязательных для торговца, авторы также упоминают честность, любовь к порядку, старательность и чистоплотность.
Регулярный опыт наблюдения за работой продавцов, причем не только в магазинах нашей компании, говорит о том, что все указанные выше свойства и способности не потеряли актуальность и сегодня, они важны и необходимы для успешной работы и качественного обслуживания. А некоторые из них, например, такие, как ровное поведение, умение влиять на людей и увеличивать темп работы, приятные манеры, приветливая улыбка в условиях усиливающейся конкуренции на рынке розничной торговли становятся очень важными характеристиками для формирования определенного стиля обслуживания на предприятии.
Говорят, что настоящий торговец продает, как дышит, любя и свой товар, и собеседника, и самого себя.
К сожалению, реальность наших дней такова, что в эту профессию пока еще не очень стремятся. Приходят люди, обладающие далеко не всеми нужными психологическими и моральными качествами, работают те, кто начинал свою трудовую деятельность в дорыночную эпо-
ху. Серьезный профессиональный отбор на этапе приема на работу возможен лишь при наличии значительного числа кандидатов на имеющуюся вакансию. Золотой для торговли период распада НИИ и разного рода государственных предприятий, некоторое время назад поставлявших кадры в эту отрасль, завершился. Условия труда и оплаты пока также не позволяют рассчитывать на значительный приток нужных ресурсов, хотя в больших городах развитие розничной торговли переживает настоящий бум.
По всей видимости, наступает время, когда одной из основных составляющих успешности компании на данном сегменте рынка становится возможность привлечь на работу наиболее квалифицированный персонал, так как конкурировать по ассортименту и ценам все сложнее. Не менее важно удержать и работающих сотрудников, особенно тех, кого можно отнести к настоящим продавцам — мастерам своего дела.
Но в том, что касается мастерства, мы, ничуть не умаляя необходимости знаний о продаваемом продукте или услуге, все-таки больше будем говорить о самом процессе продажи, об обслуживании, о контакте продавец—покупатель.
Интересным представляется понятие «момент истины», введенное Р. Норманом. Этот термин заимствован из языка корриды, он относится к тому мгновению, когда матадор обращен лицом к быку перед тем, как предпримет свое последнее действие и завершит сражение. Остановимся подробнее на многообразии ролей, которые должен исполнять персонал, контактирующий с клиентами во время предоставления услуги, в тот самый «момент истины».
• Аналитик (Counsellor) — точно раскрывает желание клиента.
• Консультант (Consultant) — предоставляет информацию об услугах, которые может оказать предприятие.
• Медиатор (Mediator) — является посредником между предприятием, предоставляющим услуги, и клиентом.
• Продюсер (Producer) — организует процесс оказания услуги.
• Актер (Actor) — осуществляет предоставление услуги.
(Цит. по материалам курса «Об удовлетворении потребителя и самом потребителе» Японского центра МГУ, с. 32.)
Учитывая то, что контакт не всегда бывает длительным, а скорее очень быстрым, мимолетным, становится понятной необходимость в тщательном подборе и хорошей подготовке продавцов. Ведь, по сути, от мастерства исполнителей зависит судьба бизнеса, его успех и процветание.
О магазине
Определимся для начала с терминами. Магазин — специально оборудованное стационарное здание или его часть, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг покупателям и обеспеченное торговыми, подсобными, административно-бытовыми помещениями, а также помещениями для приема, хранения и подготовки товаров к продаже3. Мы взяли данное определение не из толкового словаря, а из государственного стандарта. Впервые за весь период развития советской, российской торговли введены ГОСТы в данной отрасли. Их всего 3: «Торговля. Термины и определения», «Услуги розничной торговли. Общие требования» и «Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу». Действуют эти стандарты только с 01.01.2001.
Следуя вышеприведенному определению, мы рассмотрим в этом разделе место продаж. Каким оно должно быть не столько с точки зрения требований государства, сколько с точки зрения покупателя и продавца?
Как утверждают специалисты, прежде чем стать хорошим местом для покупок, магазин должен стать хорошим местом для работы. И на этот важный аспект современного универсама, супермаркета все больше внимания обращают руководители компаний. При строительстве или реконструкции используется новейшее торговое оборудование. Рабочие места оснащаются современными техническими средствами, а персонал — специальным инвентарем. Разрабатываются и применяются высокоэффективные технологии движения, складирования и хранения товара. Продумываются места отдыха и принятия пищи сотрудниками. Создаются и оборудуются внутрифирменные учебные центры.
Все чаще обсуждается в печати и на профессиональных встречах вопрос о необходимости особого внимания'руководителей к проблеме управления персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование специалистов, совершенствование производственных отношений между сотрудниками и обеспечение максимального развития способностей каждого из них. При этом важная роль отводится отделам управления персоналом. Как правило, именно они формируют кадровую политику компании, предлагают принципы подбора и найма сотрудников, занимаются разработкой систем обучения и оценки кадров, готовят предложения по пересмотру схем
1 ГОСТ Р 51303-99. Торговля. Термины и определения. М, 1999. С. 3.
начисления заработной платы с учетом данных по рынку труда и целей предприятия, формируют корпоративную культуру своей организации. Успешное решение поставленных задач позволяет сделать внутреннего клиента — любого сотрудника компании — довольным. А как известно, только довольный внутренний клиент может обеспечить довольного внешнего клиента.
Помимо отношения продавца к покупателю, на мнение последнего о магазине влияет и множество других факторов. Рассмотрим схему потребительских предпочтений покупателей (см. рис. I)4.
Обсуждая данную схему с персоналом торгового зала универсамов нашей сети, мы чаще всего применяли сравнение с составом из 27 вагонов, движущимся в нужном нам направлении. Нарушение движения любого вагона, возникшие в нем неполадки, непременно повлекут за собой остановку для устранения причин. Либо, что еще хуже, аварию, последствия которой непредсказуемы. Далее мы подробно останавливались на каждом блоке, рассматривали известные и понятные случаи, просили самих слушателей привести убедительные примеры из практики работы.
Постепенно для сотрудников прояснялась вся картина, увиденная глазами покупателя, в целом. Снимались отговорки типа «Не все посетители делают у нас покупки, так как у нас высокие цены». Многим становилось понятно, что, например, грязь в зале и неприятные запахи также могут повлиять на решение не делать покупки в магазине, даже несмотря на низкие цены, до изучения которых покупатель просто может и не добраться, не найдя места для парковки, увидев разбитую витрину или группу молодых людей, распивающих пиво при входе.
Мы подчеркивали важность начала и окончания контакта покупателя с магазином и обслуживающим персоналом. Как утверждал известный герой фильма «Семнадцать мгновений весны», из разговора лучше всего запоминается именно последняя фраза. Поэтому внимание к фронтальной части супермаркета должно быть особенно пристальным. Контрольно-кассовый узел — именно то место, где проверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина. Здесь деньги из рук покупателя переходят в руки продавца (кассира). При организации такой работы необходимо исключить все возможные помехи. Порой это единственное место, где покупатель непосредственно общается с сотрудниками торговой точки, поэтому сложно переоценить значение кассового узла в формировании репутации (имиджа) магазина в целом.
> Витрина, 2000. № 5.
О сетевой розничной торговле
Для начала немного истории. Известно, что с развитием общества усложняются и торговые отношения. Упоминания о них встречаются уже в истории античного мира. Достаточно долгое время основным способом продажи были стихийные рынки или торговля «с колес». Затем появились специализированные магазины в городах: хлебные, мясные, бакалейные. Увеличение товарного ассортимента привело к развитию розничных сетей. В Европе этот процесс происходил в XV-XVII вв. Первую сеть розничной торговли в Канаде основала Hudson's Bay Company в 1670 году. В США пионером считается известная Great Atlantic & Pacific Tea Company, год создания — 1859. Официальной датой рождения магазинов самообслуживания принято считать 1930 г., когда фирма KingKullen открыла на Лонг-Айленде в Нью-Йорке прообраз современного супермаркета. Появление штрихкодирования, сканеров и POS-терминалов в 70-е гг. прошлого века, изменения в маркетинге дали толчок бурному развитию отрасли. Лицом ее являются розничные торговые сети различной специализации, на долю которых приходится 60—90 % всего объема реализации.
Общими для сетей являются следующие основные организационные признаки5:
• наличие центра, ответственного за стратегию и системную поддержку (логистика, сбор и распространение информации, закупка или обработка товаров, реклама);
• наличие региональных сбытовых подразделений, управляемых из центра;
• эффект экономии при росте сети, который является основой ее сбытовой и ценовой политики.
Сетевая модель ведения бизнеса, как известно, значительно сокращает издержки. Широкий ассортимент и свободный доступ к товару, низкие цены и узнаваемость торговой марки привлекают покупателя, он все чаще делает покупки в супермаркете той или иной компании. Теперь это стало возможным и в России. История отечественных розничных сетей не насчитывает и десятилетия. Лишь в 1994 г. в столице открылся первый универсам «Седьмой континент», что было значительным событием в развитии российской торговли, сегодня же их насчитывается 27. Немного статистики о развитии крупнейших розничных сетей Москвы, Санкт-Петербурга и регионов. Правда, мы абсо-
5 Современный супермаркет: Учебник по современным формам торговли. М., 2001. С. 16.
лютно уверены, что приведенные данные безнадежно устареют к моменту выхода книги из печати: «Перекресток» (с 1996 г., 38 магазинов), «Патэрсон» (с 1997 г., 13 магазинов), «Копейка» (с 1998 г., 28 магазинов), «Пятерочка» (с 1999 г., 114 магазинов), «Дикси» (46 магазинов). Самой эффективной торговой компанией России «Топ-200» за 2001-2002 гг. признана «Пятерочка». Она является лидером по обороту с продаж на единицу площади и самой динамично развивающейся сетью, удвоив количество магазинов за прошлый год. Сегодня это 72 универсама в Санкт-Петербурге и 42 в Москве. «Пятерочка» ежегодно обслуживает 120-150 миллионов покупателей, ежемесячный оборот ее превышает 35 миллионов долларов.6
Но крупнейшей по числу магазинов в России розничной сетью является сеть «Магнит», принадлежащая краснодарской оптовой компании «Тандер». Она насчитывает 166 магазинов, расположенных практически во всех крупных городах европейской части России — Краснодаре, Новороссийске, Сочи, Волгограде, Астрахани, Орле, а также в Москве и Санкт-Петербурге. Основным ее преимуществом является простота и дешевизна — это магазины с маленьким и недорогим ассортиментом, низкими затратами на оборудование.7
Как мы уже упоминали, в России существуют сети дискаунтеров, супермаркетов, универсамов. Ведущие игроки не только разрабатывают, но и реализуют свои планы по строительству гипермаркетов и торговых центров, развитию собственного производства, торговле продуктами под собственным брендом, Интернет-торговли, движению в регионы, объединению усилий с другими структурами. (Пул «Шесть семерок» включает, кроме «Седьмого континента», еще 5 розничных сетей непродовольственного профиля.) Компании приступают к внедрению новых систем автоматизации, работают над инвестиционной привлекательностью, Ритейл все больше интересует российских предпринимателей. Новым приоритетным направлением становится создание магазинов у дома (convenience stores): О подобных планах заявили «Седьмой континент» группа «Рамзай» —- один из лидеров столичного рынка мороженого. Последняя откроет в Москве сеть из 100 павильонов по продаже товаров импульсного спроса. Ее основатели рассчитывают, что через год оборот достигнет 5 миллионов долларов США.8 Стремительность развития отрасли в последние годы усиливают и зарубежные фирмы, пришедшие на российский рынок. Первой была турецкая компания Ramenka, открывшая в 1997 году в Москве гипер-
6 www.m3m.ru, 02.10.2002.
7 www.retail.ru, 27.09.2002.
8 Ведомости. 25.09.2002.
маркет «Рамстор». Москвичи и гости столицы ходили туда не столько делать покупки, сколько смотреть. Всем не терпелось увидеть «живьем» заграничный магазин, совсем недавно, казалось, несбыточную мечту россиянина о чистоте, красоте и изобилии.
Кризис 1998 г. остановил было приход других компаний, но не надолго. Сегодня уже открылись магазины известных мировых ритейле-ров Metro, Marktkauf, Spar, Auchan, готовит наступление на Россию крупнейшая европейская сеть Carrefour. Планы развития этих игроков на нашем рынке не ограничиваются Санкт-Петербургом и Москвой, а простираются и в регионы.
Иностранные фирмы приносят в Россию свои принципы отношений с покупателем и управления торговой деятельностью. С одной стороны, это заставляет отечественные компании очень быстро реагировать и внедрять изменения в свою практику работы. С другой — позволяет им изучать опыт конкурентов и активно использовать лучшие методы ведения бизнеса для своего развития. Совсем недавно трудно выговариваемое слово «бенчмаркинг» становится все более легко произносимым отечественными специалистами. Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») — механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании и показателей других, более успешных. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.9 Оказывается, знание и применение нюансов, находок наиболее успешных игроков позволяет другим добиться такого же результата, а возможно, даже более высокого. Эту технологию все чаще стали применять и российские предприятия. Например, компания «Нижфарм», решая вопрос с расположением препаратов в аптеке, обратилась к опыту мерчандайзеров «Вимм-Билль-Данн», работающих с соками/7 в супермаркетах. Обнаружив, что соки этой марки всегда стоят в магазинах на лучших местах, специалисты «Нижфар-ма» тоже стали размещать товар там, где его сможет увидеть большее количество покупателей. В аптеке это место находится справа от окошка кассы.10
Авторы книги, ставшей мировым бестселлером, К. Нордстрем и Й. Риддерстрале11 утверждают, что современный мир — это мир больших скоростей, и в будущем успех ждет только быстрых: «Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолго-
9 Коммерсант. № 170 от 20.09.02, статья «Компании чужим умом крепнут». С. 20.
10 Там же.
11 Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2000. С. 40.
претендующие на эту престижную премию MBNQA {Malcolm Baldrige National Quality Award). Успешные предприятия знают свою аудиторию и ее запросы. Некоторые крупнейшие организации, такие как Ргос-ter&Gamble и Unilever, показывая пример бизнес-сообществу, ввели в штат новые должности «менеджеров по потребителям». Они утверждают, что наилучшим способом формирования марочного капитала и создания ценности является концентрация усилий не на товаре, а именно на потребителе.
С каждым годом все большее количество компаний становятся сторонниками идеи о важности оценки качества своих услуг со стороны клиентов. Но, тем не менее, идея эта еще не стала общепризнанной. В 1999 г. анализ, проведенный консультантами из агентства KPMG, показал, что только 16 % фирм из всей выборки в полной мере пользуются информацией о потребителях; 43 % признали, что не понимают, в чем заключаются причины оттока их покупателей, а из тех, кто утверждает, что им это известно, 22 % не смогли объяснить откуда они это знают. Еще 83 % компаний заявили, что удержание клиентов является их основной маркетинговой целью.
В связи с этим хотим сослаться на очень важный, с нашей точки зрения, практический совет продавцу, взятый из пособия по психологии успешных продаж А. И. Ходакова14: «Помните, что конкурент всегда рядом. Он удобно расположился в сознании посетителя и что-то ему вкрадчиво нашептывает. Будьте внимательны, старайтесь заблаговременно нейтрализовать доводы конкурента, не забывайте о его невидимом присутствии». Безусловно, рынок розничной торговли в России еще недостаточно развит. Крупных супермаркетов, где можно купить одновременно много разных товаров, пока немного. Поэтому недовольный клиент вряд ли уйдет, как говорят, «целиком». Скорее всего, он просто перестанет покупать в этом месте какой-то определенный продукт: часто отсутствующий в продаже или тот, качество которого не удовлетворяет требованиям покупателя. Но следует помнить, что времена могут меняться, и на этой же улице или в соседнем квартале откроется магазин конкурента и у потребителей появится выбор. А, как известно, потерять старого клиента гораздо проще, чем привлечь нового, да и средств на это потребуется значительно больше.
Для реализации стремления компании вывести покупателя на первое место, требуется изменение отношения к нему, а значит, возникает потребность в обучении всех работников. Необходимо внушить персоналу мысль, что думать о потребителях нужно ради процветания са-
" Ходаков А. И. Психология успешных продаж. СПб.: Питер, 2001. С. 126.
мой организации, что именно благодаря им сотрудники каждый месяц получают свою зарплату.
В бизнесе существуют разные способы организации деятельности. Например, «сбытовое» мышление функционирует так: «Как мне лучше и быстрее продать свой товар?», а клиент-ориентированное пытается ответить на вопросы: «Как могут измениться потребности клиентов? Как найти тот товар, продукт или услугу, которые точно будут удовлетворять этим потребностям? Можно ли подобрать определенные варианты товаров или услуг для разных людей и какой уровень многообразия при этом необходим?» Тем самым от компании требуется сделать поворот к опережающей постановке целей и подготовке их успешного достижения. И очень важно, чтобы ключевой вопрос любого менеджера компании звучал так: «Что я сегодня сделал, чтобы улучшить качество жизни своих покупателей?»
Рассмотрим данные двух опросов15. Первый проводился несколько лет назад в США и Канаде с целью выяснить, почему потребители отказываются от прежних поставщиков и сервисных служб. Результаты, приведенные Даниэлом Офманом, поразительны: 5 % — стали клиентами друзей или знакомых; 9 % — из соображений конкуренции;
14 % — не удовлетворены продуктом или услугой;
68 % — не одобряют равнодушие поставщиков.
Тем самым на факторы, связанные с ценой и качеством услуги, приходится всего 23 %, тогда как с неудовлетворенностью отношением организации — 68 %.
Ответы российских потребителей на вопрос: «В каких магазинах Вы предпочитаете делать серьезные покупки?» распределились так:
• Делаю покупки в самых разных магазинах, где найду подходящий товар — 52 %.
• Стараюсь делать покупки в знакомых магазинах, где что-то приобретал раньше — 44 %.
• Предпочитаю делать покупки там, где хорошее обслуживание и знающие продавцы — 40 %.
• Обычно отыскиваю магазин, в котором цены поменьше — 24 %.
• Как правило, делаю покупки в фирменных магазинах — 17 %.
• Предпочитаю магазины, которые поближе к дому, работе — 15 %. Эти данные показывают, что главное для нашего потребителя сегодня — подходящий товар и знакомый магазин. 40 % ответивших
ьПерсонал-Микс. № 4 (5), 2001; Ходаков А. И. Психология успешных продаж. СПб: Питер, 2001.
также ценят хорошее обслуживание и знающих продавцов. Можно сказать, что качество сервиса и отношение к клиенту становится важным конкурентным преимуществом торговых компаний в России.