Эффективность руководства: критерии оценки
Предлагаемые современными специалистами критерии оценки эффективности руководства можно с известной долей условности расклассифицировать по двум оценочным оппозициям: непсихологические - психологические, простые - сложные. Остановимся вначале на первой из них.
Непсихологические критерии оценки эффективности.Рассмотрение их уместно начать с высказанного в свое время А. И. Китовым соображения, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей» [1984. С. 41].
Эта безусловно верная мысль нуждается, однако, в дальнейшем уточнении, а именно: в каких конкретно выражениях находит себя этот «конечный результат труда» или, в современных терминах, одно из проявлений эффективности коллектива! По показателям, собственно, чего мы судим о нем, а следовательно, и об эффективности руководства том или иным коллективом?
Основываясь на литературных данных [Кричсиский, 1998; Синк, 1989; УиЫ & Уап Иее!;, 1992], можно перечислить немало как сугубо производственных, так и чисто .жономичес-ких показателей эффективности труда организационных подразделений и организаций в целом, например:
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
1. Эффективность руководства: критерии оценки
• продуктивность,
• качество продукции,
• затраты на единицу продукции,
• отношение реальных затрат к запланированным,
• увеличение продаж,
• рост прибыли,
• маржа прибыли1,
• прибыль на инвестиции,
• рыночная стоимость компании, и т. д.
Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничиваются таким непсихологическим показателем эффективности, как результативность, имея в виду либо процент выигрышей в каком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.
Приведенные выше критерии вполне поддаются количественной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических критериев эффективности могут быть отнесены и отдельные качественные признаки организации, получающие к тому же у некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвященном анализу жизни «образцовых компаний», к числу подобных признаков относят, например, такие структурные характеристики этих компаний, как «простота формы, скромный штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В первом случае речь идет о немногочисленных по объему штаб-квартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности их организационных структур. Во втором случае имеется в виду сочетание в организационных структурах одновременно элементов централизации и децентрализации.
1. Маржа прибыли - показатели прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу (подробнее см.: [Морковкин, 1995]).
11,1 конец, к непсихологическим критериям менеджерской эффективности могут быть отнесены такие показатели личного постижения работника, как величина служебного вознаграждении и занимаемая должность [Мескон и др., 1995; Стернберг, У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компаниях США, Западной Европы, Японии) они напрямую коррелируют с успешностью функционирования соответствующих подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми менеджерами.
Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждаемой оппозиции, представленного психологическими критериями оценки эффективности руководства.
11сихологические критерии оценки эффективности.Судя по питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно, 1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1., 1994; УиЫ Л Уап Пеет., 1992], эти критерии довольно разнообразны и ус-човно могут быть разбиты на ряд категорий.
К первой из них относятся показатели качества жизни органи-шции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников членством в трудовом коллективе (организации) и условиями груда. Причем степень выраженности этих характеристик определяется как с помощью всевозможных опросных методов, гак и путем анализа негативных форм организационного по-педения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руководителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения темпа работы (на манер так называемой итальянской забастовки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно, что рост подобных форм поведения свидетельствует о снижении качества организационной жизни.
Методическое отступление.Выше отмечалось, что удовлетворенность трудом и коллсктииом важный показатель качества организационной жизни как одного из психологических критериев эффективности руководства. Измеряется удовлетворенность всевозможными опросниками, причем формулировка вопросов
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
зависит от целей выполняемого исследования. Так, в ходе работы, проводившейся мной в научных коллективах (см. 6.4 и, подробнее: [Кричевский и Маржине, 1991]), респондентам задавались следующие вопросы относительно их удовлетворенности: «Вас удовлетворяет характер научной атмосферы в отделе?», «Вы удовлетворены характером отношений, сложившихся в отделе между сотрудниками?», «Вы удовлетворены системой вознаграждений (поощрений), принятой в отделе?» На эти вопросы они отвечали, используя 5-балльную шкалу от «полностью удовлетворен» (5 баллов) до «абсолютно не удовлетворен» (1 балл). Вычислялись средние для обследовавшихся коллективов баллы по каждому виду удовлетворенности.
Возможен и более дробный анализ удовлетворенности. Например, Д. Хис [Неа1п, 1976] разработал методику оценки удовлетворенности работой, предполагающую 25 ее параметров. С помощью 5-балльной шкалы выявлялась степень удовлетворенности респондента каждым из этих параметров (привожу их выборочно): 1. Тем, насколько респонденту подходит тип выполняемой работы. 5. Тем, насколько выполняемая им работа полезна обществу. 10. Признанием, которое он получает за свой труд. 15. Степенью вовлеченности респондента в работу и увлеченностью ею. 20. Перспективой достичь уровня максимальных возможностей в будущем. 25. Тем местом, которое работа занимает в его жизни. Методика позволяет вычислить как суммарный балл удовлетворенности трудом в организации, так и баллы по каждому ее параметру.
В дополнение ко всему вышесказанному уместно также привести ряд психологических критериев, характеризующих, по мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффективность руководства рабочими группами, а именно:
• уровень групповой кооперации (сплоченности) и ко
мандной работы;
• эффективность выработки групповых решений;
• продуктивность ролевой специализации в группе;
• готовность группы справляться с переменами и кризисами.
Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оценки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами, коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным исследователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1., 1994], оценки эффективности, получаемые менеджерами от вышестоящих начальников и подчиненных, довольно тесно коррелируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских самооценках.
Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оценки вышестоящими руководителями общей эффективности конкретного менеджера в значительной степени зависят от сложившихся представлений о его технической компетентности (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, более всего подвержены влиянию суждений о его моральных качествах (надежности, порядочности). Что же касается самооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап е1 а1., 1994], постоянное ее завышение обнаруживает позитивную связь с неэффективным руководством.
Методическое отступление.Оно касается одного из способов оценки руководителя подчиненными. Такая оценка может относиться, в частности, к авторитету руководителя - одной из результирующих психологических характеристик его управленческой эффективности. В качестве примера сошлюсь на исследование А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991], проводившееся в юношеских спортивных командах. Авторитет тренера (как руководителя) определялся путем выяснения согласия спортсменов со следующими суждениями:
1. Слово тренера - для меня закон.
2. Оценка тренера важна для меня.
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Эффективность руководства: критерии оценки
3. Я вполне доволен тренером.
4. Я хотел бы стать похожим на тренера.
Замечу, что непосредственно авторитет тренера (т. е. степень его влияния на членов команды) характеризует первое суждение. Остальные характеризуют его опосредованно: через степень референтности, значимости (второе суждение), через общее эмоциональное отношение (третье суждение), через степень идентификации спортсмена со своим тренером (четвертое суждение).
По каждому суждению имелось шесть вариантов ответа: от абсолютного согласия (6 баллов) до полного несогласия (1 балл). Каждый респондент мог выбрать только один вариант ответа. На основании индивидуальных ответов вычислялся среднегрупповой балл по каждому суждению.
Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с их помощью не столько фиксируется эффективность руководства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз. К числу такого рода прогностических критериев обычно относятся данные психологического тестирования кандидатов на руководящие должности, показатели успешности решения ими различных управленческих задач в предлагаемых модельных ситуациях, особенности поведения в так называемых «безлидерских» дискуссиях.
Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о прогнозе управленческой эффективности человека, скорее речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот данные относительно личностных (по результатам тестирования) и поведенческих (на основе анализа действий в модельных ситуациях) характеристик кандидатов могут служить довольно надежным источником прогноза эффективности менеджерской деятельности. Например, в ходе реализации специального проекта по оценке менеджерского состава известной Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) такие личностные характеристики, как общие интеллектуаль-
пые способности, письменные и общие коммуникативные умения, гибкость, креативность, а также умение организовать и планировать свою деятельность, явились весьма четкими предикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных для них должностях [Но\уагс1 & Вгау, 1990].
Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев связана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тестового характера) изучения карьерного пути руководителя. Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хога-ном с сотрудниками [Но§ап ег. а1., 1994], показал, что менеджеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими личными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздражительность, неспособность принимать эффективные решения, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.
Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника не должен исчерпываться исключительно формальными пунктами персонального резюме. Необходим учет еще массы содержательных моментов, связанных в первую очередь с оценкой профессионализма работника. Карьера (в частности, в такой стране, как Россия) может не сложиться должным образом не только в силу каких-то личных качеств человека, но и по причине отсутствия у него надлежащей социальной поддержки, необходимых связей, денег, под влиянием этнического и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, нередко ускользающих от внимания специалистов.
Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внимание читателя к одному существенному для последующего обсуждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности разведения понятий «эффективный руководитель» и «успешный руководитель», которые нередко рассматриваются как тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1., 1988] про-
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
0.1. Эффективность руководства: критерии оценки
водят между ними довольно строгое разграничение. Понятие «успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не обязательно соотносится с его эффективностью. В свою очередь понятием «эффективный руководитель» характеризуется индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия между собой.
Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале параграфа оценочных оппозиций.
Простые критерии оценки эффективности.Конечно, деление критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвычайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических целях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, посредством которых определяется групповая эффективность. Собственно, таковыми является большинство используемых специалистами критериев при определении эффективности руководства малыми группами типа спортивных команд, производственных бригад, рабочих команд, первичных воинских подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два типа малых групп почерпнуты мной из материалов собственных исследований, три других фигурируют в материалах исследований американского психолога Ф. Фидлера). В качестве примера сошлюсь на исследования, выполненные с позиций «вероятностной модели эффективности руководства» Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], критериями эффективности служили:
• применительно к руководству спортивными командами -
процент выигранных матчей от общего числа игр в соответст
вующем чемпионате;
• применительно к руководству производственными бри
гадами (швейников) - полусумма процента выполнения пла-
на по общему выпуску продукции и количеству изготовленных изделий за три производственных квартала^;
• применительно к руководству рабочими командами (за
нятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) -
оценка руководителями уровня соотнесет ия действий чле
нов этих команд установленным стандартам;
• применительно к руководству первичными воинскими
подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознан
ного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время
продвижения к цели и время поражения цели (для танковых
экипажей);
• применительно к руководству небольшими фирмами -
процент чистой прибыли компании за три года.
Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и как мы увидим далее, эффективность руководства малыми группами, не говоря уже о значительных по численности человеческих объединениях, может измеряться и с помощью более сложных, комбинированных критериев.
Сложные критерии оценки эффективности.Содержательно они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из исследований, выполненном в русле «вероятностной модели» Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективности руководства бензозаправочными станциями служили:
• результаты контроля состояния имущества;
• объем продаж;
• показатели ежемесячного аудита;
• данные инспекторских проверок.
Совершенно иные критерии эффективности использовались в другом исследовании, проверявшем постулаты той же са-
2. Исследование проводилось в четвертом квартале 1979 г. в бригадах швейников Тираспольского швейного предприятия.
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСТВУ
!>.!. Эффективность руководства: критерии оценки
мой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором участвовали группы из четырех человек, проводилось в форме лидерского семинара, содержательно заключавшегося в обсуждении различных аспектов теологической проблематики. Эффективность руководства группами определялась степенью креативности предлагавшихся групповых решений по следующим критериям:
• оправдание позиции священника в вопросе о прощении
убийства;
• составление рассказа об отделении церкви от государства;
• разработка мероприятия по увеличению фондов для мо
лодых студентов-теологов;
• подготовка и исполнение скетча на музыку для религи
озных обрядов.
Таким образом, если в первом из приведенных исследований критерии эффективности руководства носили производственно-экономический характер, то во втором исследовании аналогичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.
Вместе с тем возможно использование и комбинированных критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже упоминавшееся выше исследование эффективности руководства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991]. В нем применялись как психологические (удовлетворенность научной атмосферой в отделе, характером отношений между сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений), так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой отделом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку, полезность отдела для данной конкретной организации) критерии. Правда, данные по непсихологическим критериям были получены посредством экспертных оценок.
В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических исследованиях, проводимых в области организационного лидерства, число используемых критериев эффективности, как пра-
мило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоемкость проведения таких исследований (в своем подавляющем большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несо-нершенство положенных в их основу исходных теоретических моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они пока еще весьма далеки от полноты отражения картины реальной управленческой деятельности); в-третьих, ограниченность этих исследований сферой функционирования небольших человеческих общностей (применительно к их эффективности трудно задействовать значительное количество экономико-производственных критериев, характерных для крупных организаций).
Следует также учесть, что при использовании сложных критериев эффективности порою возможны негативные соотно-м гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли и какой-то отрезок времени может достигаться снижением затрат на исследовательские разработки, качество трудовой жизни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один небольшой пример, иллюстрирующий подобные случаи.
Жизненная иллюстрация.Известно, что в России, в частности в Москве, строительный бизнес является весьма прибыльным, делом. Однако в каких же порою свинских (не побоюсь этого эпитета) условиях (качество трудовой жизни) работают и отдыхают (если можно всерьез говорить об отдыхе в малопригодных для этого помещениях) строительные рабочие, приезжающие в столицу из стран - республик бывшего Союза.
В связи с этим примером уместно привести иной взгляд на проблему извлечения прибыли, высказанный Ф. Филипсом [2000] - одним из совладельцев и многолетним главой знаменитого концерна «Филипс». Конечно, заметил он, любое дело руководитель должен рассматривать с точки зрения его прибыльности. Однако в то же время он обязан помнить о своей ответственности перед своими работниками, своей страной, всем миром.
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Ь.2. Биографические характеристики руководителя
18Й
Завершая разговор о критериях эффективности руководства, нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из них все еще остается весьма субъективным и произвольным. И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в немалой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концептуальной работы как с моделями эффективности, так и с моделями руководства.
От рассмотрения критериев эффективности руководства перейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуждению личности эффективного руководителя. В связи с этим необходимо прежде всего очертить этапность последующего изложения.
Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообразия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее начало, в качестве такового я выбрал классификационную схему, предложенную М. Шоу [5па\у, 1981]. Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса переменных (составляющих): биографические характеристики, способности, черты личности. Как увидит далее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и специфики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако, некоторой модификации. Начну же я свой разговор о личности руководителя с обращения к ее биографической составляющей.