Основные мероприятия по формированию организационной культуры

К слайду 2

Любой собственник может провести экспресс-анализ корпоративной культуры, сложившейся в его компании.

Для этого надо обратить внимание на некоторые ее особенности.

Первое — внешний видили средства самопрезентациисотрудников. Согласно русской поговорке, встречают по одежке.

Какие выводы о человеке мы можем сделать по внешнему виду? Если ваши сотрудники сами выбирают, в чем им появиться на рабочем месте, то их выбор — первый

канал трансляции своих ценностей в окружающий мир.

Если же в компании принят определенный дресс-код, вы,

надеюсь, сможете объяснить, какие ценности выражаются

с его помощью. Или вы ввели дресс-код, «потому что так

принято»? Тогда вы также получите ответ на вопрос, какие

ценности выражает внешний вид ваших сотрудников —

стремление быть не хуже других, стремление быть «пра-

вильной» компанией.

Проводя в 2003 году тренинг для сотрудников Oriflame,

я обратил внимание на корпоративные футболки, на которых

было написано примерно (!) следующее: «Oriflame — ком-

пания №1 в России. В этом есть и моя заслуга». Руководство

выиграло очень много: стоимость футболок не сравнить с тем

эффектом, который они производят, — люди гордятся ме-

стом своей работы, они любят свою компанию и преданы ей.

Это достигается за счет создания ощущения причастности

к чему-то великому.

Продвигаясь в своем исследовании дальше, обратите

внимание на территорию своей организации.

Во-первых, сосредоточены ли ваши сотрудники в одном

офисе или они разбросаны по всему городу или стране.

Понятно, что в ситуации наличия филиалов, формирова-

ние единой сильной корпоративной культуры потребует

больше усилий. В этих условиях большее значение при-

обретают субкультуры различных филиалов. И это нор-

мально — нельзя причесать под одну гребенку продавцов

Peugeot в Москве, Нижнем Новгороде и Тбилиси — там

разный менталитет, разные покупатели, со своими осо-

бенными ожиданиями от продавцов. Но если вы посетите

салоны Peugeot в этих городах, вы убедитесь, что оформ-

лены они одинаково. Одинаковые принципы лежат и в

основе их работы. Поэтому даже международные корпора-

ции могут создать некое общее культурное основание, на

котором выстраиваются местные культурные надстройки.

При этом эти надстройки ни в коем случае не должны

противоречить единым принципам и ценностям, приня-

тым в компании в целом.

Во-вторых, если офис вашей компании находится в биз-

нес-центре, какие соседи вас окружают? Если это компании

с сильной корпоративной культурой, будьте готовы к тому,

что они могут повлиять на культуру вашей организации.

И попытайтесь предвидеть, какого именно влияния от них

можно ждать.

Важно и то, какое впечатление производит сам офис:

в нем уютно, как дома, или он «холодный», официальный;

здесь каждый на виду или сотрудники занимают индиви-

дуальные «норки»; четко ли очерчены личные границы;

присутствует ли культ безопасности (в каждом ли отделе

стоит шредер, есть ли в компьютерах USB-входы, контро-

лируется ли доступ в Интернет и т. д.). И главное — не соз-

даются ли помехи ведению бизнеса?

Приехав однажды на переговоры в офис, расположен-

ный на территории «режимного» предприятия, я стал сви-

детелем того, как на территорию не пропустили человека,

у которого в паспорте была не московская прописка.

Чтобы попасть к вам в офис, не нужно ли проходить по-

добного цербера?

Задумывались ли вы о том, как в вашей компании от-

носятся ко времени?Это очень важный момент, характе-

ризующий корпоративную культуру. Наиболее «легкое»

отношение к времени (как к чужому, так и к своему) на-

блюдается в госучреждениях. Там люди не ориентированы

на конкуренцию, на зарабатывание денег. Они просто вы-

полняют свои функции. А это значит, что торопиться им

некуда. Потому что все равно ничего не изменится: как до

них сидел здесь человек, перекладывающий бумажки, так

и после них сядет. И ничего не изменится.

Принято ли у вас соблюдать временны е рамки (в том

числе и в отношениях с клиентами и партнерами)? При-

нято ли опаздывать на 10–15 минут или, наоборот, при-

ходить за 10–15 минут до начала рабочего дня? Поощряет-

ся ли поздний уход домой? Практикуется ли стиль авралов

или все стараются завершить проект вовремя, распределив

равномерно трудовые усилия?

Как руководство относится к нарушениям сроков поста-

вок? Бережно ли сотрудники относятся к чужому времени?

Как-то раз я проводил тренинг по теме «Тайм-менедж-

мент» в одной торгово-производственной компании. К ним

пришел новый директор по маркетингу и стал возмущаться

тем, как тут относятся ко времени коллег. Он жаловался, что

в его кабинет может войти любой другой руководитель и

обратиться к нему с вопросом, даже не поинтересовавшись,

свободен ли он сейчас. Именно директор по маркетингу и

был инициатором проведения данного тренинга, считая, что

его коллеги просто не умеют управлять временем.

Конечно, дело тут было совсем в другом. И простым

овладением навыками тайм-менеджмента такую ситуацию

не изменить. Необходимо было либо попытаться изменить

мировоззренческие установки всего коллектива, либо ди-

ректора по маркетингу.

Обращали ли вы внимание на то, что иногда, пытаясь

сократить потери времени, организации сами провоциру-

ют людей на его непродуктивное использование? Многие

говорят, что перекуры отнимают рабочее время. Формально

оно так. Но вы пытались определить, сколько рабочих во-

просов решается во время перекуров? Кроме того, людям же

все равно требуется определенный отдых, какое-то пере-

ключение. Поэтому даже если все сотрудники дружно бро-

сят курить, они все равно не будут сидеть пригвожденные

к рабочему месту все 8 часов, все равно будут так или ина-

че общаться с коллегами из других отделов.

Постарайтесь поставить себя на место рядового сотруд-

ника — узнайте, где у него случаются потери рабочего

времени, вынужденные, не запланированные им самим.

Вы пробовали спуститься на перекур, например, с 17-го

этажа офисного здания? Если в обычной ситуации, когда

место для курения находится на том же этаже, где и офис,

перекур занимает 7–10 минут, то в вышеописанной ситуа-

ции он растягивается до 15–30 минут. Вы думаете, что

если запрещено курить в здании офиса, люди будут реже

выходить на улицу, потому что это долго и неудобно? Нет.

Они будут меньше времени проводить за рабочим столом,

вот и всё!

От ответов на все эти вопросы во многом зависит, при-

живутся ли в коллективе определенные ценности. Напри-

мер, ценность «клиент требует уважения его времени».

В моей практике был такой случай. Клиент по завершении

долгосрочного проекта сказал, что он был приятно удивлен

моей пунктуальностью и соблюдением обозначенных сро-

ков, что, по его мнению, не свойственно представителям

консалтинговых компаний. Конечно, это пример обычного

стереотипа, далеко не все консультанты опаздывают на

встречи или с запозданием предоставляют отчеты, да и я

не всегда прихожу вовремя, но все равно мне было очень

приятно.

Также очень важен вопрос обращенности во времени.

Куда «смотрят» ваши сотрудники: в прошлое, вспоминая

свои победы, или неудачи; в настоящее, живя сегодняшни-

ми проектами; или в будущее, строя «воздушные замки»?

Думаю понятно, что для компании, обращенной в прошлое,

Развитие не будет одной из основных ценностей.

Сделать выводы вы можете в ситуации неформального

общения. На ближайшей корпоративной вечеринке при-

слушайтесь к тому, что обсуждают сотрудники, какие тосты

поднимают. А вы сами, оказавшись в этой ситуации, о чем

станете говорить?

Обратите внимание на коммуникационную систему.

Какую форму общения предпочитают люди? Например,

есть компании, где принято общаться по внутренней элек-

тронной почте. Как-то я наблюдал, как один сотрудник

звонил другому, находившемуся в этой же комнате.

Очень забавно было наблюдать за реакцией сотрудников

IT-отдела одной компании, когда на семинаре они узнали от

своего руководителя о том, что он не читает их письма.

Оказалось, он быстро понял, что в компании принято сна-

чала писать руководителю, а потом приходить с описанной

проблемой лично. Сообразив, что можно не заниматься

одной проблемой дважды, он освободил себе время для

более важных дел.

Заметьте, он не стал бороться с существующей культурой,

он просто саботировал один из ее моментов, но так, чтобы

никто об этом не догадался. А уже позже, когда его автори-

тет не вызывал никаких вопросов, он нашел удобный момент

для того, чтобы рассказать им об этом. К чему это привело?

Сотрудники перестали писать бесполезные письма!

Если вы планируете осуществлять управление корпора-

тивной культурой, вам непременно надо знать, какие ком-

муникационные каналы вы сможете использовать с наи-

большей результативностью для информирования сотруд-

ников о предстоящих изменениях.

Для исследователя корпоративной культуры интересно

и то, что и как едят людив компании. Во-первых, органи-

зация питания, его дотирование — хороший показатель

отношения компании к своим сотрудникам. Потребность

в еде входит в число базовых, поэтому люди обращают по-

вышенное внимание на неудобства и препятствия в ее

удовлетворении.

Обратите внимание и на то, вместе ли питаются сотруд-

ники разных уровней или отдельно. Вы как первое лицо

компании если и не постоянно, то хотя бы иногда можете

оказаться за одним столом (или в одном помещении) с со-

трудниками, находящимися ниже вас в организационной

иерархии?

Если в компании принято вместе, допустим, обедать

сотрудникам разных организационных уровней, то можно

говорить о предпосылках наличия здесь здорового психо-

логического климата и небольшой управленческой дис-

танции. Это очень важно в ситуации осуществления любых

организационных изменений.

И еще один важный момент, на который следует обра-

тить внимание: ритуалы, табу, легенды, мифыи герои

компании.

В каждой компании складываются определенные ри-

туалы, связанные с приемом новых и расставанием со

старыми сотрудниками; с отмечанием дней рождения и

других праздников; с организацией продвижения по слу-

жебной лестнице и т. д.

Какой посыл заложен в этих ритуалах? Поощряете ли вы

рождение детей у сотрудников или это событие пройдет

незамеченным? Получит ли рядовой сотрудник в свой день

рождения поздравление от первого лица? А если получит,

будет ли оно подписано лично или он увидит факсимиле?

Корпоративные табу — особая тема. Для любого нович-

ка важно как можно раньше узнать, что принято, что не

принято, за что могут наказать или даже уволить.

Однажды я сел в лужу, не подумав о том, что в компании

Canon слово «Xerox» — табу. Когда я проводил тренинг для

дилеров Canon в их офисе, во время перерыва, стремясь

поддержать неформальную беседу, я что-то спросил у участ-

ников про их ксероксы. Видели бы вы их лица! Мне попу-

лярно объяснили, что ксероксы — это не у них, а у Xerox, а

здесь — копиры. А ведь в нашей стране принято называть

копировальные аппараты ксероксом (даже MS Word не на-

ходит ошибки в этом слове!). Вот так по незнанию можно

нарушить табу и обидеть хороших людей.

Что и — самое главное — почему запрещено в вашей

компании? Какой цели вы достигаете, введя данный за-

прет?

Как правило, большое количество запретов возникает

в кризисной ситуации. Если вы вспомните компании, про-

шедшие кризис 1998 года, вы увидите, что организации,

поставленные на грань между жизнью и смертью, букваль-

но ощетинились регламентами, инструкциями и запре-

тами. Это был акт самосохранения — они не могли по-

зволить сотрудникам даже мелких промахов.

Легенды и мифы могут повествовать как о реальных

событиях, так и о вымышленных. Таким образом, легенды

и мифы организации отражают ее историю, наиболее важ-

ные, значимые моменты ее жизни.

В 2004 году я познакомился с компанией «Смартэк».

Незадолго до этого (2003) она пережила крупный пожар,

который уничтожил склад вместе с запасом продукции. Это

событие застали не все из работающих в компании на мо-

мент моего с ней знакомства, но все знали о том самом

Пожаре. Знали о том, что поставщики пошли навстречу

компании, отгрузив очередную партию продукции в кредит,

что клиенты не ушли к конкурентам и т. д.

Этот случай внес свою лепту и в ценностные ориентиры

сотрудников. Так теперь руководству компании не требу-

ется затрачивать какие-либо усилия, запрещая курение

в здании (надо сказать, что тот самый Пожар возник имен-

но из-за непотушенной сигареты). Сотрудники сами пре-

секают всякую попытку закурить в помещении!

Кроме каких-то экстраординарных событий, как прави-

ло, корпоративные мифы повествуют о «человеческих»

чертах, присущих главному боссу (как он ведет себя в не-

формальной обстановке, как он может прийти на помощь

подчиненному, какие у него замечательные дети и т. д.).

О том, как здесь можно сделать карьеру. О том, как шеф

реагирует на промахи. Вы можете целенаправленно управ-

лять этим процессом, создавая прецеденты, которые и

лягут в основу корпоративных мифов.

Ну и конечно, везде есть свои герои. Это люди, чье по-

ведение в критических ситуациях являет собой пример

беззаветного служения ценностным идеалам компании.

Старожилы рассказывают о них новеньким, истории со

временем обрастают все новыми и новыми подробностями.

Эти байки, поведанные, как правило, в неформальной об-

становке (в курилке, на корпоративной вечеринке), явля-

ются частью грамотно организованного внутреннего PR.

Вот вкратце те моменты, на которые рекомендуется об-

ратить внимание в первую очередь, если вы решите лучше

узнать корпоративную культуру своей компании. Что де-

лать с полученной информацией? Ответ на этот вопрос

зависит от того, какую цель вы перед собой ставили.

Если вам было просто интересно, прочитав эту книгу,

посмотреть на корпоративную культуру своей компании и

порадоваться тому, что она действительно есть, то резуль-

таты окажутся в корзине.

Если же вы хотели изучить корпоративную культуру,

чтобы понять, насколько она воплощает ваш первоначаль-

ный замысел, попробуйте ответить себе на один вопрос:

«Соответствуют ли моим ожиданиям ценности, свойствен-

ные моей компании?»

Если же вы хотите сравнить корпоративную культуру

своей компании с культурами аналогичных компаний,

чтобы понять, каков у нее потенциал, какие свершения

будут ей по плечу, то вам следует обратиться к помощи

внешних консультантов. Они обладают важной в данном

случае чертой — независимостью. Не обладая этой чертой,

исследователь не может оставаться объективным. Кроме

того, у внешних консультантов накапливаются статистиче-

ские данные из разных компаний, которые помогут про-

вести адекватное сравнение и сделать определенные выво-

ды и рекомендации.

К слайду 3

В целенаправленном управлении моделями поведения сотрудников можно выделить можно выделить три уровня в зависимости от жестокости регламентации:традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации – через правила.

Правила-официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения(стандарты деятельности), соблюдение которые контролируется надзорными органами, а нарушения жестоко преследуется.

Правилами могут регламентироваться не только юридические или технологические области деятельности, но и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета и даже личная жизнь.

Нормы- неофициальные и как правило не зафиксированные , но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых может контролировать любой член сообщества, а нарушение вызывает общественное порицание.

Члены сообщества, наиболее активно хранящие, распространяющие и контролирующие модели поведения, становятся лидерами сообщества (формальными и неформальными).

Традиции–максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некая одобренная руководством модель , но нет лидеров , контролирующих ее создание , ни официальных правил.

В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдается и контролируется только самим человеком по принципу «нравится не нравиться».

Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены другими по собственной инициативе. Традиции могут быть зафиксированы в корпоративных легендах, мифах, символах и т.д.

Формирование корпоративной культуры посредством традиций самый долгий путь, самый быстрый ее формирование посредством правил. Однако между традициями нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь.

В больших сообществах ( народ, нация) сначала складываются традиции,потом неформальные лидеры закрепляют нормы и только потом формальные лидеры(руководители) устанавливают официальные правила или законы. Нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению норм и правил.

К слайду 4

Основные мероприятия по формированию организационной культуры

Существуют различные способы, инструменты, которые способствуют внедрению

желаемой организационной культуры.

Поведение руководителя.Является самым эффективным, но и самым

труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо

начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не

начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером.

Не каждый руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Тенденция

такова, что начальник в XXI веке всё в большей степени будет стремиться стать лидером,

чтобы эффективно управлять персоналом. Ярче всего поведение руководителя проявляется

и, соответственно, сильнее всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых

образцов поведения реакция руководства на поведение работников в критических

ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно

ярко проявляется в такие моменты.

Система стимулирования и мотивации.Большое влияние на организационную

культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение

сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать

этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила

поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе

функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных

потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению,

которое отвечает стратегическим целям предприятия.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно

выделить: включённость или невключённость в трудовую деятельность; мотивационное ядро

(которое можно формировать); удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит

от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Критерии отбора в организацию.Необходимо определить, каким работникам при

приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим

необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же

работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются

потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые

профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Можно привести такой пример: на фирме имеется вакантное место переводчика с

английского языка. Критерием отбора из нескольких претендентом можно считать

прекрасное знание языка, опыт работы в этой области. Если стратегией фирмы предусмотрен

выход через 3–4 года на китайский рынок, то, вероятно, более правильным будет иной

критерий: не только знание английского языка, но и готовность изучить китайский язык

(либо знание его основ). Тогда через несколько лет не придётся принимать целиком группу

новых для фирмы переводчиков (их ценности и нормы поведения могут не совпасть с теми,

что составляют ядро организационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся

переводчиков новичками, которые помогут им адаптироваться на фирме. Разумеется,

необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы,

когда он не используется в работе переводчиков, и они работают с английским языком.

Обучение персонала.Обучение и повышение квалификации персонала призваны не

только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные

навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления

желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого

поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться,

подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение

предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными

знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями

для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со

стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения.

Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и

является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая

позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в

условиях перемен они будут востребованы на фирме.

Организационные традиции и порядки.Культура предприятия закрепляется и

транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на

организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного

(или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-

другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением

лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает

неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает

энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Заявления, призывы, декларации руководства.Для закрепления желательных

трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к

разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»,

«Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей

организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения

вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

Лозунги советских времён сыграли большую роль в становлении организационной

культуры на предприятиях СССР.

Широкое внедрение корпоративной символики.Опыт лучших организаций

показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных

материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной

продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает

преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.

Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и

манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание

внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов

компании. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из

штаба руководства по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Реклама на

телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компании и

обязывают персонал к определённым типам поведения.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей,

работающих в организации. Управление организационной культурой не является

исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности

организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа

направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и

стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии

управления.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся

корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих

ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и

мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня

(«чисто материальные»), у него актуализируются потребности иного плана: в достойном

положении в коллективе, признании, самореализации и т. п. И здесь на первый план выходит

корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого

члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

К слайду 5

РУКОВОДИТЕЛЬ

Понятие «лидерство» и «руководство»

В настоящий момент в трактовке понятий «лидерство» и «руководство» существует две точки зрения. Первая – разведение этих двух понятий по нескольким признакам (в отечественной психологии), вторая точка зрения – эти понятия практически тождественны друг другу (в зарубежной психологии).

Кричевский Р. Л считает, что любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам он говорит и о двух присущих им типа отношений людей: формальных и неформальных. Отношение первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологиеские, эмоциональные. Так вот, руководство по его мнению – феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена в организации, оговорен круг функций реализующего его лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответсвующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу. Вместе с тем Кричевский Р. Л говорит о том, что лидер может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не формальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Но возможно наиболее полно различия между двумя этими понятиями отражены в работе Парыгина Б. Д. Он приводит целый ряд отличий между лидерством и руководством.

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство-это элемент макросреды, т.е оно связанно с системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности

7. Сфера деятельности лидера в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Но, несмотря на существенные различия как Парыгин Б. Д. так и Кричевский Р. Л видят в лидерстве и руководстве нечто общее.

1. Руководство и лидерство – средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором – отношения никак не очерчены.

Другая же позиция в понимании лидерства и руководства принадлежит зарубежным авторам. Здесь чаще всего эти два понятия не разводятся, так как считается, что руководитель организации – это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Само понятие «лидерство» подразумевает под собой тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Власть – это возможность влиять на поведение людей. Влияние – это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и тому подобное другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать таким же, как он. Руководители наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняются руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако эта не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят или могут иметь. Кроме того, видение становиться привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.