Аналіз моделей управління процесом змін
У управлінській літературі представлені різні підходи до управління процесом змін. Найвідомішими, а тому – базовими є модель Грейнера і модель Льовіна. Модель Грейнера представлена на рисунку 3.
Рисунок 3 - Етапи управління змінами по Л. Грейнеру
Модель змін Льовіна є прикладом класичного підходу до змін. Льовін розбив організаційні зміни на три послідовні кроки:
1. Розморожування (усвідомлення необхідності змін і чинників, які сприяють і перешкоджають їм).
2. Здійснення змін (процес вивчення і освоєння нового).
3. Заморожування (підкріплення нововведень на основі позитивних результатів).
Стадія «Розморожування» за моделлю Льовіна починається з моменту, коли співробітник одержує повідомлення про зміну.
Ми маємо справу з періодом реагування, протягом якого люди зважують всі за та проти, щоб виробити своє відношення до змін.
Залежно від їх реагування на пропоновані зміни людей можна підрозділити на наступні три типові групи.
Прихильники – ті, хто бачать очевидні переваги пропонованих змін і з ентузіазмом підтримують їх упровадження. Вони беруть активну участь в проведенні змін і докладають зусилля для того, щоб до них пристосуватися.
Амбівалентні – ті, для яких переваги і недоліки змін здаються рівноцінними. Вони не стануть чинити сильного опору змінам, але також і не виявлять сильної в них зацікавленості.
Супротивники – ті, чиє відношення до виниклої ситуації є негативним, і вони використовують всю свою енергію на те, щоб перешкодити змінам.
Для того, щоб вибрати відповідну стратегію змін, перш за все слід визначити, які вимоги висувають до підприємства існуючі зовнішні умови, а потім – перевірити, наскільки його ресурси дозволяють відповідати цим вимогам.
Таблиця 7 - Послідовні етапи процесу змін
| № | Найменування етапу |
| ПІДГОТОВКА | |
| 1.1 | Визнання необхідності змін і формулювання загальних цілей розвитку, ознайомлення колективу з цим рішенням |
| 1.2 | Створення команд управління змінами |
| 1.3 | Моніторинг зовнішнього макро- і мікросередовища господарювання підприємства |
| 1.4 | Діагностика внутрішнього середовища підприємства, його ресурсно-компетенційної бази |
| 1.5 | Узагальнення результатів аналізу, розробка наочної картини і загальної стратегії змін |
| 1.6 | Визначення варіантів змін на стратегічному і оперативному рівні; оцінка запропонованих варіантів |
| 1.7 | Вибір оптимального варіанту змін і прийняття остаточного рішення щодо його проектування |
| ВПРОВАДЖЕННЯ | |
| 2.1 | Розробка докладного проекту змін і проекту впровадження |
| 2.2 | Підготовка до впровадження: ознайомлення колективу з розробленим проектом змін, обґрунтування і пошук ресурсів для реалізації даного проекту; розробка графіків впровадження проекту і навчання працівників |
| 2.3 | впровадження в практику проекту змін з урахуванням взаємозв'язків в сферах: організаційних структур, техніко-технологічних ресурсів, організаційної культури, кадрової політики |
| 2.4 | Вживання заходів, що знижують опори змінам і забезпечують психологічну підтримку працівників |
| ОЦІНКА | |
| 3.1 | Оцінка результатів впроваджених змін з погляду економічної ефективності і соціальних наслідків |
| 3.2 | Закріплення попередніх досягнень шляхом подальшого пристосування до змін зовнішнього середовища і уточнення бачення, місії і стратегічних орієнтирів підприємства. |
Таблиця 8 - Недоліки і переваги окремих джерел вибору учасників для формування команди управління змінами
| Джерела вибору | Недоліки | Переваги |
| 1. Колектив фахівців зі сторони | - невелике знання специфіки фірми і тривалий термін ідентифікації наявного стану - більший опір людей змінам | - об'єктивування процесу дослідження - знання методів і технологій проектування - знання сучасних рішень |
| 2. Колектив власних працівників | - великий суб'єктивізм при реєстрації і відборі інформації - невисокий критицизм в оцінці фактичного стану - перевага консервативних рішень | - хороше знання реалій підприємства, що знижує трудомісткість проектних робіт - менший опір змінам |
| 3. Змішаний колектив | - відсутність довіри і небезпека конфліктів між фахівцями із сторони і працівниками фірми - дуже низьке залучення фахівців в пошук рішень (вони хочуть відповідати за методологію) | - ця форма поєднує переваги обох попередніх рішень |
Різні стани підприємства або ситуації відповідно до їх динаміки вимагають різних підходів до впровадження змін в його діяльність. У загальному випадку:
чим ближчий стан підприємства до відмінного, тим більша увага повинна надаватися стратегіям, заснованим на поступових і безперервних удосконаленнях. Такі стратегії мають за свою мету вдосконалення або оптимізацію практики роботи компанії, яка склалася. Іншими словами, цілями змін є поліпшення того, що вже є (збільшення обсягів виробництва, скорочення витрат, підвищення якості);
чим ближче стан підприємства підходить до кризового, тим більшого значення набувають радикальні стратегії змін, засновані на розриві спадкоємності. Такі стратегії пов'язані із змінами напрямів і методів роботи компанії і звичайно ведуть до зміни домінуючої політики (парадигми) – до зміни ринків, до повної перебудови організаційної структури, зміни стратегічних альянсів тощо.