Почему люди так ее боятся?
Сила простоты
СОДЕРЖАНИЕ
Основы простоты
Глава 1. Простота
Почему люди так ее боятся?
Глава 2. Здравый смысл
Может быть, сделать проще?
Глава 3. Сложный язык
Он затуманивает сознание людей
Вопросы менеджмента
Глава 4. Информация
Ее избыток только мешает
Глава 5. Консультанты
Источник бессмыслицы
Глава 6. Конкуренты
Просто враги
Глава 7. Стратегии
Отличаться, и никак не иначе
Глава 8. Ориентация на потребителя
Обязанность, а не отличительная черта
Глава 9. Годовые бюджеты
Простой способ получить максимум долларов
Глава 10. Цены
Простые правила определения правильных цен
Лидерство
Глава 11. Миссии организаций
Не более чем лишняя путаница
Глава 12. Лидерство
На острие атаки
Глава 13. Долгосрочное планирование
Не более чем принятие желаемого за действительное
Глава 14. Организация
Чем она проще, тем лучше
Глава 15. Маркетинг
Как простые идеи превращаются в стратегию
Глава 16. Новые идеи
Проще взять их у других
Глава 17. Цели
Звучат громко, а проку мало
Глава 18. Рост
Может повредить бизнесу
Люди
Глава 19. Мотивация
Только усилия - это не ответ
Глава 20. Самосовершенствование
Новое платье короля
Глава 21. Успех
Чтобы добиться успеха, найдите рабочую лошадку
Глава 22. Критики
Быть проще не так-то просто
Вместо заключения
Глава 23. Простота
Ее сила живет и побеждает
Примечания
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок
Предисловие к русскому изданию
Книга, которую Вы сейчас держите в руках, написана двумя соавторами - Джеком Траутом и Стивом Ривкином, известными специалистами в области маркетинга и интереснейшими людьми. Оба они отнюдь не новички в своей области. Более трех десятков лет Джек Траут по праву считается не только теоретиком маркетинговых стратегий, но и одним из мировых лидеров в консалтинговом бизнесе. Его фирма в Гринвиче (штат Коннектикут) консультирует таких серьезных корпоративных клиентов, как AT&T, IBM, Merck, Southwest Airlines и Warner-Lambert. Стив Ривкин возглавляет собственную консалтинговую фирму, которая находится в городе Глен-Рок, штат Ныо-Джерси, и специализируется на проблемах коммуникаций. Фирма работает с такими компаниями, как Kraft Foods, Olin orporation, Horizon Health System.
Оба автора - блестящие ораторы, талантливые ученые и преподаватели; оба имеют несомненный успех в бизнесе.
Книги, написанные Джеком Траутом и Стивом Ривкином, стали классическими деловыми бестселлерами. Отечественному читателю известны работы Джека "Маркетинговые войны" и "Позиционирование", а также их совместная со Стивом работа "Новое позиционирование". Все эти книги имеют огромный и неизменный успех у читателей.
В чем же секрет такого триумфа этих людей? Как им удается на протяжении столь длительного времени удерживать внимание огромной разноязыкой аудитории? В чем обаяние их книг, какую пользу представители огромных, успешных, казалось бы, незыблемых в мире бизнеса корпораций находят в их рекомендациях? Постараемся ответить на все эти вопросы.
Посмотрим внимательнее на обложку книги. "Сила упрощения" - не совсем обычное название для книги по менеджменту. Однако привлекает не только необычность этого названия. В нашем сложном мире, в век стремительного развития техники, технологий и средств массовой коммуникации, в условиях глобализации мировых экономик, ужесточающейся конкурентной борьбы, в ситуации невероятного ускорения всех информационных процессов, человеческое сознание ищет стабильности, порядка, освобождения от изматывающего прессинга с огромной скоростью изменяющихся обстоятельств. Как увеличить психологические ресурсы человека, сделать его сильнее и свободнее? Не в этом ли, в первую очередь, может заключаться успех делового человека?
Известно, что ответу на эти вопросы посвящено огромное количество специальной, в основном, философской, психологической и медицинской литературы. Нам предлагают различные "новые" взгляды на жизнь, тренинга, психотерапию, диеты и здоровый образ жизни. Нам предлагают организовать свой досуг и рабочее время, чтобы успеть как можно больше. Нам предлагают быстрое чтение, мнемотехнику, способы повысить внимательность и технологию эффективного решения задач со многими неизвестными. Нас призывают делать еще больше, еще быстрее. Эти призывы подразумевают, как правило, опять-таки освоение нами новых техник, технологий, методов, приемов. Они нагружают нас новой и новой информацией, и это представляется нам привычным и неизбежным.
О том, чтобы обрести силу, что-либо упрощая, причем непосредственно в процессе менеджерской деятельности, речи пока не шло ни в каких учебных пособиях или научных трактатах. И в этом привлекательность и названия книги Джека Траута и Стива Ривкина, и самой их профессиональной позиции, которую они предлагают читателям.
В чем же суть этой позиции и что такое простота, и что именно авторы предлагают нам упростить, чтобы обрести силу и добиться успеха? Почему никто до сих пор не додумался до такого подхода к проблемам?
Потому, что люди боятся простоты, пишет Джек Траут. Действительно, "простой человек", "простак", "простоватый" - характеристика, которая никак не вяжется с представлением о деловитости ни в Америке, ни в России. Особенно трудно связать ее с образом преуспевающего бизнесмена.
Кроме того, люди боятся думать. Это достаточно неожиданное утверждение цитируется авторами из работ известного американского психолога, научного сотрудника Йельского университета Джона Колларда: "Мышление - не только тяжелый труд; многие люди боятся его как такового. Податливость, покорность, готовность следовать рекомендациям других экономит умственные усилия. Люди становятся зависимыми от других в отношении умственной деятельности и в любой трудной ситуации в первую очередь ищут защитников".
"Паранойей упущений" называет страх, возникающий у людей вследствие невозможности или затруднительности предусмотреть все возможные варианты решения возникающей проблемы, другой американский психолог, Кэрол Муг. Чтобы избежать приступов такого страха, человек стремится к обладанию исчерпывающей информацией, рассмотрению бесчисленного множества вариантов решения. Он приглашает консультантов и ждет от них сложных, трудно применимых к делу рекомендаций; роется в бесконечных справочниках, покупает все новые и новые объемные учебные пособия.
Это затрудняет возможность сконцентрироваться на главном, очевидном.
Как определить это главное, очевидное? Возможно, уменьшив число альтернативных выборов.
К такому упрощению способен только очень смелый менеджер или консультант-ас.
Чтобы не быть голословными, авторы приводят пример собственной консалтинговой деятельности: компания P&G "не убоялась" простоты, и сократив число выпускаемых продуктов, ликвидировав часть непопулярных товарных марок, отказавшись от значительной части мероприятий по стимулированию сбыта, в течение 5 лет увеличила объем производства на 30%.
Другой принцип, позволяющий добиться успеха в бизнесе - стремление ориентироваться исключительно на здравый смысл в принятии принципиальных решений. Под здравым смыслом авторы понимают способность видеть вещи такими, какие они есть на самом деле. Тому, что в руководстве многих компаний здравый смысл игнорируется, они приводят множество примеров. Здесь и производство известных моделей автомашин, как две капли воды похожих на модели не менее известных конкурентов, и попытка интегрировать офисную технику в единую систему, и многое другое. Все это ведет к провалу, потому что не учитывает одного: способности посмотреть на дело со стороны, без раздутого теоретизирования, глазами обычного, здравомыслящего человека.
Чтобы добиться простоты, нужно использовать простой язык, - советуют далее авторы. Менеджеру нужно отказаться от модных бизнес-словечек, затуманивающих смысл, и не допускать, чтобы хоть одно слово или идея партнера, выраженные сложно, остались им непонятыми. Замечание "я не понял" - нормально. Не нужно стесняться его произносить. Нельзя бояться показаться глупым, задавая вопросы. Великие идеи почти всегда описываются короткими словами. Лишние слова - это "информационный смог". О том, как с ним бороться в организации, если Вы один из ее менеджеров, тоже пишут Дж. Траут и С. Ривкин.
Очень смелым является заявление авторов-консультантов о том, что консультанты и сами часто являются источником бессмыслицы. Это имеет место в том случае, когда сложность оказывается неотъемлемой частью бизнеса плохого бизнес-консультанта. Возможно, и сами компании не считают нужным платить за простые ответы. Разумеется, чем на более длительный срок оттягивается принятие окончательного решения, тем дольше не завершается процесс взаимодействия клиента с консультантом и тем это выгоднее для последнего. Предостерегая от такой ситуации, авторы предлагают менеджерам как можно чаще использовать знания работников собственной фирмы. Обычно это затрудняется тем, что многие руководители видят в своих подчиненных несовершенных людей, постоянно допускающих ошибки.
Особое значение Дж. Траут и С. Ривкин придают работе с конкурентами. Современный бизнес они откровенно сравнивают с военными действиями, конкурентов - с врагами на поле боя, причем отмечают, что ситуация на рынке все более обостряется.
Уметь бороться с конкурентами - значит уметь нейтрализовать их сильные стороны и воспользоваться слабостями. Для этого нужно выбрать правильную маркетинговую стратегию.
В каких случаях правильной будет Оборонительная война, в каких - Наступательные действия или Уклонение от крупных сражений и осуществление фланговых атак, в каких - Партизанская война, Джек Траут уже подробно рассказывал отечественным читателям в своей книге "Маркетинговые войны". В настоящей работе он приводит основные выводы из нее и дополняет их интересными примерами.
Вопрос о том, как фирме выбрать основную стратегию, решается авторами также очень просто: нужно приложить все силы, чтобы максимально выразить свое отличие от конкурентов. Позиционирование - это и есть донесение фирмой до сознания потребителей тех причин, по которым им следует покупать товар именно у нее. Эти причины должны быть очень простыми, очевидными. Сформулировать отличительную идею - значит выбрать основную стратегию.
Еще одна смелая, можно сказать революционная, мысль авторов состоит в том, что обслуживание потребителей и ориентация на потребителей как направление основных усилий компании рассматривается ими как самый большой миф современного маркетинга.
В огромном числе литературных источников последних лет звучит мысль, что в богатых маркетинговых системах главенствующая роль производства отошла на второй план. В них изобилие товаров и услуг привело к возникновению другой проблемы - как продать то, что уже произведено. И одной из основных функций человека в таких экономических системах стало потребление. Самой своей сущностью люди целиком связаны с ролью покупателей и пользователей произведенных продуктов и услуг.
В большинстве источников подчеркивается, что сегодня успешный менеджмент как никогда зависит от того, насколько каждая стадия бизнеса - продукт, реклама, послепродажное обслуживание и т. д. - удовлетворяет потребности покупателя. В этом суть ориентации на потребителя как общего подхода к управлению бизнесом.
Ориентация на потребителя, обычно, построена на четырех главных предпосылках:
· успех любой фирмы зависит прежде всего от потребителя, от того, захочет ли он что-нибудь купить и оплатить покупку;
· фирма должна знать о потребностях покупателей, предпочтительно - задолго до начала производства, а в случае высокотехнологических отраслей - задолго до планирования производства;
· потребности покупателей должны постоянно отслеживаться и анализироваться таким образом, чтобы по позициям "продукт" и "развитие рынка" фирма всегда опережала своих конкурентов;
· менеджеры высшего звена должны добиваться интеграции всех компонентов маркетинговой стратегии (то есть, четырех факторов маркетингового комплекса: усовершенствования продукта, назначения цены, размещения продукта и его продвижения) в единый стратегический план, основанный на понимании поведения потребителя.
Дж. Траут и С. Ривкин имеют смелость опровергать эти ставшие хрестоматийными утверждения. Они пишут, что приверженцы безоговорочной ориентации на потребителей в маркетинге живут в мире фантазий, убежденные в "девственности" окружающего их рынка, которая давно уже стала вчерашним днем. Приверженцы ориентации на потребителя уверены, "что маркетинг есть двусторонний процесс, в котором участвуют лишь компании и покупатель: фирма разрабатывает товар или услугу, отвечающую потребностям и желаниям потребителей, а затем, используя маркетинг, она "собирает урожай". Но никем не тронутых рынков не существует. Реальность маркетинга такова, что любой рынок состоит из потребителей, явно или неявно "распределенных" между конкурентами. Цель маркетинговой кампании, таким образом, состоит в попытке удержать собственных покупателей и одновременно привлечь клиентов, пока отдающих предпочтение конкурентам".
Трудно не согласиться с тем, что чем выше уровень индустриального развития общества, чем больше производится товаров для потребителей, и чем выше конкуренция, тем труднее, дифференцируя качество товаров, привлечь к ним внимание покупателей хотя бы по той причине, что они оказываются не в состоянии воспринимать качественные различия. Из исследований давно известно, что потребители, приверженные определенной марке пива, не могут в экспериментальных условиях отличить ее вкус от аналогичных марок; приверженцы той или иной марки кофе или сигарет оказываются в том же положении. Следовательно, ориентация на потребности покупателей имеет определенные пределы, которые задаются возможностями самих покупателей.
Дж. Траут и С. Ривкин идут еще дальше, развивая эту мысль. Если имеется приверженность потребителей марке самой по себе, без возможности различать во всех нюансах ее качественные отличия от других марок, нужно, по крайней мере, подчеркнуть те отличия, которые очевидны на уровне здравого смысла. Так, если автомобиль Volvo традиционно воспринимается потребителями как надежный, безопасный, нужно развивать это как генеральную линию маркетинга при дифференциации от конкурирующих фирм, а не пытаться выявить у потребителей какие-то новые потребности и стремиться им следовать при разработке новой модели.
В завершение рассуждений об ориентации на потребителя авторы приводят следующий пример, еще раз убеждающий нас в их правоте. "Многие директора компаний, - пишут они, - любят говорить об ориентации на потребителя. Тем интереснее будет узнать, на что наиболее удачливые из них тратят время. Журнал Inc. опросил руководителей 500 самых быстрорастущих компаний США о том, что их волнует больше всего. Вот как выглядели ответы: стратегии конкурентов - 18%; управление персоналом - 17%; соответствие технологическому прогрессу - 13%; управление развитием - 13%; финансовый менеджмент - 12%. "Потребители" в список не попали".
Еще один важный вопрос, который поднимают авторы - о годовых бюджетах. Традиционную систему использования денежных средств, при которой для каждого товара составляется свой бюджет, авторы называют ущербной, поскольку в результате некоторые товары, прежде всего имеющие небольшие объемы продаж, страдают от недофинансирования, а другие, напротив, получают основную долю бюджета вне зависимости от того, нужно это в действительности или нет. Происходит это потому, что никто из менеджеров по товарам не признает, что он не нуждается в выделяемых средствах или они тратятся впустую.
Свой нетрадиционный подход, предполагающий максимизацию эффективности использования выделяемых на год денежных средств, авторы формулируют как осуществление следующих этапов:
1. разработка маркетинговых планов (подразумевается позиционирование каждого товара в связи со стадиями их жизненного цикла;
2. ранжирование товарных возможностей каждого товара (т. е. выяснение, какие именно товары принесут наибольшую прибыль);
3. распределение рекламных задач (в основном, для информирования о новых идеях или продуктах). Эти три этапа направлены на то, чтобы вкладывать деньги в будущее, а не в прошлое. И в этом - особенности авторского подхода.
"Вещь стоит ровно столько, сколько готов заплатить за нее покупатель." С этого высказывания жившего в I веке до н. э. римского поэта Публия Сируса начинается глава о правилах определения правильных цен, в которой авторы дают конкретные и точные рекомендации на этот счет. О том, что цена - это нечто, в полной мере зависящее от психологии покупателя, говорит множество примеров, приведенных для аргументирования каждой рекомендации. Нужно признать, что и для соотечественника эти аргументы выглядят достаточно убедительными. Так, все знают, что солидные часы "Rolex" должны стоить дорого, но и гарантировать престижность, как и дорогие автомобили. Низкие цены обычно создают преимущество новым конкурентам, если лидер на них не успевает вовремя отреагировать. (У нас в России так был "убит" западными конкурентами отечественный производитель огромного числа товаров первой необходимости.) Высокие цены на какой-либо успешный на рынке продукт чреваты активизацией конкурентов, привлеченных той идеей, которая была заложена в основание его успеха. Снижение цен - вещь весьма опасная, к которой нужно относиться с осторожностью. Некоторые товарные категории пребывают исключительно в состоянии распродаж. (Покупатели просто перестают воспринимать их иначе.) Да и сама по себе игра на понижении цен - вещь неперспективная на заполненном рынке. Однако, если удалось снизить затраты, цены могут снижаться, и это, возможно, неизбежная реальность, которую тоже можно использовать себе во благо.
О том, что долгосрочное планирование в настоящий период - вещь практически бесполезная, нашему соотечественнику известно очень хорошо исходя из окружающей нас реальности. Выводы на этот счет Дж. Траута и С. Ривкина оставляют у нас приятное чувство, что хоть в чем-то мы не отстали от американцев. Они тоже с большим трудом могут предсказать ситуацию на своем рынке на "завтрашний день". Так, ни факсимильные аппараты, ни телефаксы по прогнозам из специалистов не должны были бы пользоваться спросом, и американские компании отказались от идеи их производства. Одновременно этот пример подтверждает высказанное авторами в начале книги утверждение, что консультанты могут приносить существенный вред, если руководитель компании (и в этом его основная функция) не в состоянии будет к такому самостоятельному прогнозу на уровне здравого смысла.
Авторская идея простоты распространяется и на структуру организаций. Важно сосредоточиться на чем-то одном и делать это хорошо, а не ждать, пока многофункциональная организация разрастется до полной внутренней неуправляемости и противоречивости. Такие примеры известны в США, и для нас они очень назидательны.
И уж совсем в духе простоты решается авторами вопрос о том, откуда взять новые идеи. Проще всего взять их у других, - говорят нам авторы. Особенно если эти другие не в состоянии извлечь из своих идей выгоду. Будьте наблюдательны и подхватывайте такие идеи, - говорят нам Дж. Траут и С. Ривкин, - иначе это сделает кто-то другой.
И, наконец, одна из наиболее популярных проблем - проблема мотивации персонала и его самосовершенствование. Мотивировать персонал может только лидер, хорошо разбирающийся в ситуации и не лишенный здравого смысла. Что касается самосовершенствования, то просто гомерический смех авторов вызывают такие его современные программы, как нейролингвистическое программирование, все виды психотерапии, различные духовные гуру и т. д. Деньги следует вкладывать не в исцеление душ, а в подготовку кадров - таков основной вывод. Однако чтобы добиться успеха, необходимо создать команду людей, способных делать что-то на высоком уровне. Авторы называют это "найти рабочую лошадку", обратиться с поисками вариантов решения своих проблем во внешний мир.
Дж. Траут и С. Ривкин, завершая свою книгу, приводят еще ряд убедительных примеров положительного воздействия собственных рекомендаций на те или иные фирмы. И хотя сами по себе эти примеры интересны читателю, хочется отметить другой момент. Если рассматривать предлагаемую книгу как некоторый товар, действующий на крайне конкурентном рынке, то авторы несомненно завоевали его. Более того, они неукоснительно следуют собственным принципам и демонстрируют в этом отношении идейную цельность и последовательность. Рекомендуя быть простыми, они являются простыми сами, используя простой язык, короткие предложения, высказываясь только по-существу и приводя убедительные примеры. Каждая глава снабжена выводами. Рекомендуя стремиться к отличию от конкурентов, они написали книгу, имеющую несомненную индивидуальность и по форме, и по основным идеям. Утверждая что-то, авторы показывают, как это сделать, и лучший пример - их совместная работа, воплотившая все заявленные принципы.
Можно не согласиться ни с одним из авторских выводов, но в любом случае книга интересна и поучительна, а ее авторы - Дж. Траут и С. Ривкин - остаются верными своим идеям честными исследователями, опирающимися на простоту и здравый смысл.
Проф. И. В. Андреева
Введение
Несколько лет назад, когда Джон Скулли еще руководил компанией Apple Computer, он выступил с речью, содержавшей, как нам кажется, блестящее наблюдение:
"Все, чему мы научились в индустриальную эпоху, только усложняло и усложнило нашу жизнь. Я думаю, что многие из нас понимают необходимость упрощения. Простота - это высшая сложностью.
К несчастью для Джона, сам он действовал с точностью до наоборот и поставил свою репутацию в зависимость от успеха сверхсложного продукта - электронного органайзера “Newton” (он же - "персональный цифровой секретарь"). Ни сам товар, ни его название простотой не отличались. “Newton” провалился, а Джона уволили.
И все же Дж. Скулли верно уловил суть доминирующей в нашу эпоху тенденции. Стремительное развитие технологий и телекоммуникаций, сложная глобальная экономика, ужесточающаяся конкурентная борьба привели к формированию затуманивающей сознание людей среды.
Неудивительно, что в поисках помощи или ясности многие компании обращаются то к одной, то к другой консалтинговой фирме, а менеджеры "стройными колоннами" отправляются на курсы повышения квалификации. Некоторые из них и вовсе присоединяются к толпе фанатиков, ищущих самопомощи в "просветлении души". Что характерно, недостатка в организациях, готовых принять страждущих и их деньги, не наблюдается.
Знаете, дамы и господа, бизнес отнюдь не так уж сложен. Просто очень многие люди его намерено усложняют. Способ борьбы со сложностью - простота. Или, по словам Дж. Скулли, будущее принадлежит простым людям.
В поисках подходов к этой проблеме авторы попытались вернуться к временам, когда, как им представлялось, жизнь была значительно проще. Однако вскоре они пришли к выводу, что вот уже несколько столетий выдающиеся мыслители не устают твердить о важности простоты. (Мы цитируем многих из них.) Другими словами, оказалось, что проблема сложности существовала всегда. Она является частью жизни человека.
Авторы были поражены, осознав, что вновь настало время борьбы с этими "мельницами сложности", о которые до сих пор "ломают копья" многие компании. Что необходимо пересмотреть сами бесконечно обсуждаемые, становящиеся предметом анализа в книгах, объектом консультаций, вызывающие мучения, а иногда приводящие к банальному краху в целом удачного предприятия, основы бизнеса.
Мы попытаемся разобраться и "упростить" такие аспекты бизнеса, как лидерство и организация, ценообразование и маркетинг. В каждом случае мы стремились дойти до сути, до понимания "правильного" положения вещей.
Мы гарантируем: где-то в процессе чтения этой книги вы вдруг поймете, как сделать свою жизнь намного проще, а бизнес - эффективнее.
ОСНОВЫ ПРОСТОТЫ
Некоторые боятся этого, но говорить и думать можно и нужно проще.
Глава 1
ПРОСТОТА
Почему люди так ее боятся?
Простак Саймон повстречал на ярмарке булочника. Говорит ему простак:
"Покажи-ка свой товар". Булочник и отвечает:
"Где же денежки твои?" "А ты знаешь, - был ответ, -
Денег у меня и нет".
Шарль Перро,
Сказки матушки Гусыни
Во все времена определение "простой человек" никогда не воспринималось как положительная характеристика индивида. Эпитеты "простак", "простоватый" носили откровенно негативный характер. Они означали, что человек глуп, легковерен, а то и вовсе слабоумен. Неудивительно, что люди боятся показаться простыми.
Мы называем это "проклятием простака Саймона".
Когда психологов спрашивают об этой боязни, выражение их лиц изменяется. (Понятное дело.) Научный сотрудник Института человеческих взаимоотношений при Йельском университете Джон Коллард выделяет семь общих типов страхов. (Каждому из нас присущи некоторые из них.)
1. Боязнь неудачи
2. Боязнь секса
3. Боязнь самозащиты
4. Боязнь доверять другим
5. Боязнь думать
6. Боязнь говорить
7. Боязнь остаться в одиночестве
Мы пришли к выводу, что нежелание быть простым, или искать простые решения, возникает из страха под номером 5, "боязни думать".
Проблема состоит в том, что вместо того, чтобы мыслить самостоятельно, мы полагаемся на интеллектуальные способности других людей. (Поэтому-то консалтинг как вид бизнеса по расчетам в 2000 г. вырос до $114 млрд.)
Вот что говорит Дж. Коллард: "Мышление - не только тяжелый труд; многие люди боятся его как такового. Податливость, покорность, готовность следовать рекомендациям других экономит умственные усилия. Люди становятся зависимыми от других в отношении умственной деятельности и в любой трудной ситуации в первую очередь ищут защитников".
Боязнь думать оказывает сильнейшее воздействие на информационный бизнес. Некоторые исследователи даже высказывают сомнения в его будущем.
Обозреватель Ричард Ривз считает вероятность "конца эры новостей" весьма высокой, так как лавинообразный поток известий о стремительных переменах заставляет аудиторию в целях самозащиты "отключаться" от их восприятия. "Нашим" людям "не нужны сложные и эмоционально насыщенные рассказы, напоминающие об их собственной неудовлетворенности и их бессилии".
Вероятно, Р. Ривз прав в своих выводах об уклонении людей от излишней сложности. "Род человеческий" не желает думать.
Вот в чем заключена вся сила простоты. Сверхупрощение некоего сложного аспекта облегчает принятие решения, избавляет людей от лишних, с их точки зрения, умственных усилий. Вспомним сложное дело О. Дж. Симпсона (известного американского бейсболиста и киноактера, обвиненного в убийстве жены) и то, как его адвокат Джонни Кохран высказал свои аргументы одной незабываемой фразой: "Раз перчатка не подходит, вы должны оправдать обвиняемого".
Имея в виду "дело Уайтуотер" (обвинение Хиллари и Билла Клинтонов в махинациях с недвижимостью в штате Арканзас), Пегги Нунан, известный специалист по написанию речей, утверждает: "Устраивайте по возможности более сложные скандалы, и вы гарантированы от наказания". Здесь, в отличие от Уотергейта, отсутствовал столь необходимый американской публике вразумительный сюжет.
Психолог Кэрол Муг рассматривает проблему под другим углом. Она утверждает, что в нашей культуре присутствует "паранойя упущений". Под этим она понимает возникающее у людей чувство необходимости предусмотреть все возможные варианты развития событий, по-скольку они в любой момент ожидают внешней атаки.
Ничего нельзя оставлять без внимания, в противном случае под угрозу ставится их карьера в организации.
Другими словами, если у вас есть всего одна идея, которая вдруг оказывается неудачной, "соломки" вам никто не "подстелит". А поскольку всеми нами движет стремление к успеху, это обстоятельство усиливает страх номер один, "боязнь неудачи".
С простой идеей человек чувствует себя беззащитным. Имея несколько идей, индивид как бы страхуется от возможных потерь.
В системе общего образования и в процессе подготовки менеджеров нас учат рассматривать каждую переменную, каждый возможный вариант, анализировать проблему со всех точек зрения. В результате все настолько усложняется, что нетрудно сойти с ума. Причем самые умные из нас выдают самые сложные предложения и рекомендации.
Увы, но рассмотрение всех возможных вариантов решения - дорога, ведущая к хаосу. В итоге у вас останутся противоречивые идеи и люди, "бегущие" в разных направлениях. Простота требует "отсеивания" заранее неприемлемых вариантов и возврата на одну единственную дорожку.
У К. Муг имеется несколько интересных наблюдений о модных выражениях. Для нее модное в менеджменте слово - все равно что любовь к кинозвезде.
Модное выражение является миру в красивой суперобложке и обязательно из уст известного оратора, обладающего тем, что мы все так горячо любим - харизмой. Понимаю я эту "старлетку" или нет - не важно, потому что я ее люблю. И, кроме того, люди опасаются задавать вопросы "крупным шишкам" или сомневаться в их идеях. (Это ни что иное, как "боязнь говорить"),
Единственный способ покончить с природными страхами - концентрация на решении проблемы. Так танцовщики избегают головокружения при исполнении пируэтов. Хитрость состоит в том, что они фокусируют взгляд на каком-то одном объекте из аудитории всякий раз, когда голова совершает очередной оборот.
О том, что необходимо правильно идентифицировать проблему, на которой вы сконцентрируете свое внимание, лишний раз упоминать излишне.
Если вы - компания Volvo, то вам следует сфокусировать внимание на проблеме упрочения лидерства в концепции "безопасности", на которую посягают многие автопроизводители.
Это очевидно.
Однако бывает и так, что проблему никак не назовешь очевидной. Так было с одной из самых выдающихся компаний США и всего мира Procter & Gamble. Вы мо-жете предположить, что проблема корпорации заключена в поиске новых способов продажи больших объемов товаров.
Но новое руководство компании определило ее реальную проблему. Действительно ли потребители нуждаются в 31 разновидности шампуня “Head & Shoulders”? Или 52 вариантах зубной пасты “Crests”?
Как сказал президент P&G Дарк Джагер в интервью журналу Business Week: "Невероятно, насколько за все эти годы мы усложнили жизнь нашим потребителям".
Д. Джагер рассказывает в статье, что он и исполнительный директор компании Джон Пеппер поняли, что за десятилетия вывода на рынок "нового и улучшенного" того, "с запахом лимона" сего и "на 15% больше" всего товарные линии Р(УС оказались явно перегруженными"
Решение этой проблемы было простым (чего не скажешь о процессе его реализации на практике). Компания стандартизировала формулы выпускаемых продуктов и сократила число комплексных "пакетов" и купонов. В общей сложности были отменены 27 различных видов мероприятий по стимулированию сбыта: от поощрения потребителей дополнительными упаковками товаров до экзотической "выдачи" золотых рыбок каждому покупателю "Spic & Span". (Тем более, что в зимние месяцы рыбки просто превращались в "свежемороженых".) Кроме того, компания P&G ликвидировала часть непопулярных марок, сократила число продуктов в товарных линиях и отказалась от выпуска некоторых новых товаров.
При уменьшении выпуска объем продаж компании должен был снизиться, не так ли? Вы ошибаетесь. В одной только категории средств по уходу за волосами, число которых было сокращено наполовину, компания увеличила свою долю рынка на 5 пунктов.
Наши друзья из P&G не убоялись простоты, и в течение пяти лет объем производства компании вырос на 30%.
Это и есть сила простоты.
Простейший вывод