Менеджера зі збуту та коефіцієнти їх вагомості
| Показники | Коефіцієнти вагомості |
| Складові рівня задоволеності власною лояльністю менеджера до підприємства | |
| Задоволеність умовами праці | 0,05 |
| Задоволеність змістом роботи | 0,05 |
| Задоволеність оточенням (колективом) | 0,05 |
| Задоволеність рівнем культури управління | 0,03 |
| Задоволеність інтенсивністю (темпом) роботи | 0,02 |
| Всього | 0,20 |
| Складові рівня задоволеності власною результативністю менеджера | |
| Задоволеність оплатою праці | 0,3 |
| Задоволеність оцінкою керівництва | 0,1 |
| Задоволеність результатом роботи | 0,1 |
| Відчуття гордості за спільну справу | 0,1 |
| Задоволеність кар’єрним зростанням | 0,2 |
| Всього | 0,80 |
| Разом | 1,00 |
А також встановлюються коефіцієнти вагомості всіх складових оцінки ефективності діяльності менеджера зі збуту керівництвом підрозділу (приклад в табл. 2).
Таблиця 2
Складові лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту і результативності його роботи та коефіцієнти їх вагомості
| Показники | Коефіцієнти вагомості |
| Складові рівня лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту | |
| Уміння працювати в колективі (контактність та комунікабельність) | 0,05 |
| Наявність попереднього досвіду роботи | 0,03 |
| Погодженість особистих настанов із принципами та політикою підприємства | 0,03 |
| Працелюбність та працездатність | 0,05 |
| Рівень культури праці (пунктуальність, використання робочого часу) | 0,04 |
| Всього | 0,20 |
| Складові рівня результативності роботи менеджера зі збуту | |
| Частка виручки від реалізації, принесена менеджером зі збуту | 0,20 |
| Рентабельність діяльності менеджера зі збуту (виручки від реалізації, принесена менеджером зі збуту /(з/пл.+ додаткові витрати на збут) | 0,20 |
| Оцінка професійної компетентності менеджера зі збуту | 0,20 |
| Здатність планувати працю | 0,10 |
| Здатність організовувати працю | 0,10 |
| Всього | 0,80 |
| Разом | 1,00 |
Сума коефіцієнтів вагомості всіх складових лояльності та результативності за кожною з позицій (менеджер зі збуту, комерційний директор) дорівнює одиниці.
3. Методика оцінки роботи менеджерів зі збуту
Ефективність діяльності менеджера визначають на основі показника узагальнюючої оцінки лояльності за формулою (1) та результативності – за формулою (2).
Узагальнюючий показник оцінки лояльності:
УПЛ = (ПЛм + ПЛк)/2 = (∑Мі*Аі + ∑Кі*Ві)/2 (1)
де ПЛм – показник лояльності менеджера зі збуту до підприємства;
ПЛк – показник лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту;
Мі – коефіцієнт вагомості i-ї складової задоволеності власною лояльністю менеджера зі збуту до підприємства;
Аі – бальна оцінка i-ї складової задоволеності власною лояльністю менеджера зі збуту до підприємства;
Кі – коефіцієнт вагомості i-ї складової лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту;
Ві – бальна оцінка i-ї складової лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту.
Узагальнюючий показник оцінки результативності:
УПР = (ПРм + ПРк)/2 = (∑Nі*Cі + ∑Lі*Dі)/2 (2)
де ПРм – показник задоволеності власною результативністю менеджера;
ПРк – показник задоволеності керівництва результативністю роботи менеджера зі збуту;
Nі – коефіцієнт вагомості j-ї складової задоволеності власною результативністю менеджера зі збуту;
Cі – бальна оцінка j-ї складової задоволеності власною результативністю менеджера зі збуту;
Lі – коефіцієнт вагомості j-ї складової результативності роботи менеджера зі збуту;
Dі – бальна оцінка j-ї складової результативності роботи менеджера зі збуту.
Бальна оцінка складових лояльності та результативності роботи менеджера зі збуту по кожному критерію дається відповідно визначеній п’ятибальній шкалі:
відмінно – 5, добре – 4, задовільно – 3, незадовільно – 2, погано – 1.
Для побудови матриці «Лояльність/Результативність» з визначенням відповідного набору стратегій управління діяльністю менеджерів зі збуту необхідно здійснити оцінку лояльності і результативності роботи менеджера зі збуту (приклад в табл. 3).
Таблиця 3
Оцінка лояльності і результативності роботи
Менеджера зі збуту
| Показники | Коефіцієнти вагомості | Бали експертів (менеджерів зі збуту) | Загальна оцінка |
| Складові рівня задоволеності власною лояльністю менеджера до підприємства | |||
| Задоволеність умовами праці | 0,05 | 0,05 | |
| Задоволеність змістом роботи | 0,05 | 0,15 | |
| Задоволеність оточенням (колективом) | 0,05 | 0,2 | |
| Задоволеність рівнем культури управління | 0,03 | 0,09 | |
| Задоволеність інтенсивністю (темпом) роботи | 0,02 | 0,04 | |
| Всього | 0,20 | 0,53 | |
| Складові рівня задоволеності власною результативністю менеджера | |||
| Задоволеність оплатою праці | 0,3 | 0,9 | |
| Задоволеність оцінкою керівництва | 0,1 | 0,4 | |
| Задоволеність результатом роботи | 0,1 | 0,5 | |
| Відчуття гордості за спільну справу | 0,1 | 0,4 | |
| Задоволеність кар’єрним зростанням | 0,2 | 0,6 | |
| Всього | 0,80 | 2,8 |
А також необхідно оцінити лояльність керівництва до роботи менеджера зі збуту і результативність його роботи (приклад у табл. 4).
Таблиця 4
Оцінка лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту і результативності його роботи
| Показники | Коефіцієнти вагомості | Бали експертів (керівників) | Загальна оцінка |
| Складові рівня лояльності керівництва до роботи менеджера зі збуту | |||
| Уміння працювати в колективі (контактність та комунікабельність) | 0,05 | 0,2 | |
| Наявність попереднього досвіду роботи | 0,03 | 0,06 | |
| Погодженість особистих настанов із принципами та політикою підприємства | 0,03 | 0,09 | |
| Працелюбність та працездатність | 0,05 | 0,15 | |
| Рівень культури праці (пунктуальність, використання робочого часу) | 0,04 | 0,08 | |
| Всього | 0,20 | 0,58 | |
| Складові рівня результативності роботи менеджера зі збуту | |||
| Частка виручки від реалізації, принесена менеджером зі збуту | 0,20 | 0,6 | |
| Рентабельність діяльності менеджера зі збуту (виручки від реалізації, принесена менеджером зі збуту /(з/пл.+ додаткові витрати на збут) | 0,20 | 0,6 | |
| Оцінка професійної компетентності менеджера зі збуту | 0,20 | 0,8 | |
| Здатність планувати працю | 0,10 | 0,4 | |
| Здатність організовувати працю | 0,10 | 0,4 | |
| Всього | 0,80 | 2,6 |
Для побудови матриці «Лояльність/Результативність» здійснимо розподіл на квадранти за допомогою методу нечітких множин, згідно з яким рівень лояльності представлено двома якісними ознаками: низький (від 0,2 до 0,6) та високий (від 0,6 до 1), а рівень результативності має такі межі: низький (від 0,8 до 2,4) та високий (від 2,4 до 4). Низький рівень якісної ознаки отримується в результаті мінімальної бальної оцінки складових лояльності і результативності, високий – максимальної бальної оцінки цих складових.
Таким чином на матриці визначені чотири квадранти, для яких характерний відповідний набір стратегій управління діяльністю менеджерів зі збуту (рис.1). Визначення квадранту здійснюється за допомогою проведених розрахунків узагальнюючих показників лояльності та результативності.
Отже, маємо такі показники:
Узагальнюючий показник оцінки лояльності:
УПЛ = 0,56
Узагальнюючий показник оцінки результативності:
УПР = 2,7.
| | |||||||||||
| |||||||||||
 | |||||||||||
| |||||||||||
 | |||||||||||
| | ||||||||||
Рис. 1. Матриця «Лояльність/Результативність»
Квадрант 1 характеризується низькими результатами діяльності менеджера, як за власною оцінкою, так і з точки зору керівництва, та низьким рівнем його лояльності до підприємства. Це обумовлено низьким рівнем професійної підготовки менеджера, відсутність у нього професійних здібностей та нехтування здобутками підприємства. В разі високого рівня мотивації з боку підприємства, низькі результати діяльності менеджера та його лояльності потребують завершення відношень з даним працівником, оскільки його перебування на посаді не є ефективним. Отже, керівництво повинно розпочати пошук нової кандидатури на посаду менеджера зі збуту, тобто основною стратегією є скорочення (або формування лояльності і пріоритету результативності).
Квадрант 2 характеризується низьким результатом діяльності менеджера та високим рівнем його лояльності до підприємства та підприємства до нього. Тут знаходяться працівник, які є відданим підприємству, розділяє інтереси колективу та підприємства, намагається виконувати збутові функції, але з певних причин результативність його діяльності не є високою. Якщо менеджер в процесі свого вдосконалення виявляє здатність швидко реагувати на зміни в підприємницькому середовищі, надає дієві пропозиції щодо вирішення існуючих проблем, він має працювати на підприємстві до наступного оцінювання результатів діяльності. До основних стратегій відносяться стратегії пріоритету результативності, матеріальне мотивування, навчання (підвищення кваліфікації і перекваліфікації) та підтримки лояльності.
Квадрант 3 характеризується високими результатами діяльності менеджера і низьким рівнем його лояльності до підприємства та підприємства до нього. Характеристика позиціонованих в даному квадранті менеджерів така: ефективне управління збутом обумовлене професійними якостями та значним досвідом менеджера. Наявність таких якостей обумовлює високий рівень конкурентоспроможності працівника. В цьому випадку необхідно визначити причини нелояльного ставлення працівника до підприємства, вони можуть бути обумовлені незадоволеністю рівнем культури управління, умовами, змістом та інтенсивністю роботи, оточенням, а також відсутністю високого рівня культури праці. В цьому випадку доцільно розробити заходи щодо підвищення рівня лояльності. Основні стратегії – морального мотивування, пріоритету та зростання лояльності. Саме до цього квадранту потрапив менеджер досліджуваного підприємства.
Квадрант 4 характеризується наявністю у менеджера зі збуту високої результативності діяльності та лояльного ставлення як підприємства до менеджера, так і менеджера до підприємства. Наявність саме таких працівників на підприємстві має велике значення, оскільки їх діяльність сприяє підвищенню економічної ефективності господарювання. Основні стратегії 4 квадранту – кар’єрного зростання та підтримки лояльності.
На основі проведених розрахунків ефективності діяльності менеджера зі збуту підприємства за допомогою показників узагальнюючої оцінки лояльності та результативності видно, що результативність менеджера як за власною оцінкою, так і за оцінкою керівництва є вищою за середній показник, що в цілому є позитивним моментом, який в подальшому потрібно в подальшому удосконалювати. Ефективне управління збутом обумовлене професійними якостями менеджера, що визначає високий рівень конкурентоспроможності працівника. Але варто відмітити, що в даній ситуації положення є не достатньо стабільним, т. я. УПР = 2,7 має критичне значення і за відсутності програм підвищення кваліфікації менеджера зі збуту та достатньої його матеріальної оцінки може мати небажані наслідки (зменшення обсягів збуту та рентабельності діяльності).
Лояльність менеджера до підприємства та керівництва підприємства до менеджера є нижчою за середній показник. В цьому випадку доцільно розробити заходи щодо підвищення рівня лояльності. В даному випадку є сенс застосувати стратегію морального мотивування, а також звернути особливу увагу на умови праці менеджера, що значно потребують удосконалення.
В методиці запропоновано підхід до аналізу ефективності менеджера зі збуту на основі аналізу двох складових лояльності та результативності, причому кожна з них розглядається з двох, взаємодоповнюючих позицій – це оцінка власної лояльності і результативності менеджера зі збуту до підприємства, а також лояльність керівництва до роботи менеджера та оцінка результатів його роботи. Матриця «Лояльність/Результативність» дозволяє обґрунтувати стратегічні напрямки управління діяльністю менеджера зі збуту. В результаті буде прийнято рішення, яке дасть можливість забезпечити узгодженість особистих інтересів менеджера з інтересами підприємства, поліпшити психологічну атмосферу колективу та отримати більші комерційні результати.