Проблема их совершенствования
Личностные качества
В системе профессионального мастерства
Кадров управления и
проблема их совершенствования
Обширные фундаментальные исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проводившиеся в Институте прикладных исследований (США) в течение 18-ти лет и охватившее в общей сложности 1500 человек, показало, что наибольшую важность имеют следующие десять качеств, среди которых очень большое место занимают собственно личностные качества менеджеров:
1. Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию.
2. Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов.
3. Стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня.
4. Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного нахождения в «зоне комфорта».
5. Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы.
6. Стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность.
7. Большие склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических ситуаций.
8. Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласовываются с окружающими.
9. Концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения.
10. Собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.
(По И. Бриенесу) Базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, добивающимся высоких результатов, были объединены в три основные группы – аналитическую, социальную, эмоционально-психологическую. При этом была использована идея модели эффективного управления Каца, разделявшего управляющий персонал на тир категории: высшую, среднюю и низшую – причем для каждой категории выделялось особое характерное качество, обеспечивающее продуктивность управления:
- для высших руководителей – развитость концептуального мышления,
- для средних – умение обеспечивать соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат,
- для низших – детальное знание технических аспектов выполняемых задач.
· АНАЛИТИЧЕСКУЮ ГРУППУ качеств составили способности:
- вырабатывать долгосрочные и краткосрочные цели;
- выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;
- вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений…
· СОЦИАЛЬНУЮ ГРУППУ качеств составили умения:
- ориентировать людей на достижение поставленных целей;
- грамотно налаживать общение в коллективе;
- координировать совместные усилия исполнителей;
- согласовывать индивидуальные, групповые и общеорганизационные интересы и пр.
· ЭМОЦИОНАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ГРУППА качеств была составлена из способностей:
- продуктивно работать в стрессовых ситуациях;
- быстро психологически перестраиваться, приспосабливаясь к новой обстановке.
- переносить регулярные эмоциональные перегрузки;
- иметь смелость идти на оправданный риск и т.п.
Мы видим, что первую группу качеств составляют, главным образом, гностические, а вторую – коммуникативные процессуальные умения, в то время как третья представляет собой комплекс психологических характеристик и профессионально важных личностных качеств.
Гарольд Дж. Смит, проводя классификацию умений менеджеров, выделяет из них 20 «решающих», и располагает их в следующем порядке по «шкале важности».
Наиболее существенные для обеспечения эффективности управленческой деятельности умения, по Смиту, представляет собой в существенной степени умения, обеспечивающие эффективную коммуникацию с другими людьми, подчиненными и членами команды. Однако, немалую роль играют и умения, связанные с анализом ситуации, способностью принимать решения, ставить и корректировать цели деятельности.
| Шкала возможности | Колонка умений |
| СВЕРХРЕШАЮЩИЕ | 1. Активное слушание. 2. Способность отдавать ясные, эффективные указания. 3. Принятие своей доли ответственности за проблему. 4. Точное отражение реальной проблемы. |
| РЕШАЮЩИЕ В ВЫСШЕЙ СТЕПЕНИ | 5. Четкое распределение времени, распределение приоритетов 6. Умение хвалить подчиненных за превосходное исполнение. 7. Умение передавать решения слушающим 8. Эффективное устное общение. 9. Умение при необходимости изменять приоритеты. 10. Умение достигать продуктивной обратной связи. 11. Умение объяснять работу. |
| РЕШАЮЩИЕ | 12. Писать, составлять документы. 13. Готовить рабочий план. 14. Прекрасно разбираться в специфике работы. 15. Проводить оргперемены. 16. Разъяснять и использовать методы понижения себестоимости. 17. Подготавливать бюджет и работать с ним. 18. Корректировать поставленную цель. 19. Беречь имущество и оборудование. 20. Участвовать в семинарах и читать специальную литературу. |
СЕМЬ АСПЕКТОВ ЛИЧНОСТИ
наиболее важные для ПЕРВИЧНОГО подбора и
расстановки руководящих кадров
1. НАВЫКИ СОЦИАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ – способность эффективно общаться, строить межличностные взаимодействия.
2. ОРИЕНТАЦИЯ НА УСПЕХ – наличие таких качеств как упорство, настойчивость, азартность, работоспособность, склонность к риску.
3. СОЦИАЛЬНАЯ ЗРЕЛОСТЬ – наличие достаточно сформированных личных целей, способность к коррекции собственного поведения.
4. ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНТЕЛЕКТ – способность определять проблему и найти возможные способы ее решения.
5. СПОСОБНОСТЬ К СЛОЖНОЙ РАБОТЕ – устойчивость к стрессу, умение планировать сложную работу и устанавливать приоритетность задач при дефиците времени.
6. СОЦИАЛЬНАЯ ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ – срабатываемость с коллегами и руководством, приспособление к организационной социокультуре, традициям, нормам и ритуалам.
7. ЛИДЕРСТВО – способность побуждать к действию других, внушать доверие окружающим.
ПРИКЛАДНЫЕ ПСИХОТЕХНОЛОГИИ
Шесть технологических составляющих
Профессиональной деятельности управления
1. КОММУНИКАТИВНЫЙ -----------
2. ОРГАНИЗАТОРСКИЙ -------------- ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
3. МОТИВИРОВОЧНЫЙ---------
4. КОНСТРУКТИВНЫЙ----------
5. ГНОСТИЧЕСКИЙ---------------
6. ПРОЕКТИРОВОЧНЫЙ---------
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ
НОВЫХ МЕТОДАХ ГРУППОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
В литературе отмечается, что сегодня во всем мире в практике передовых высокотехнологичных корпораций, а также в быстрорастущих компаниях отмечаются следующие явления:
· Распоряжения, приказы уступают место убеждению, строгий контроль – доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа «начальник-подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела.
· Управляющие-новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп.
· Менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей – от коллег, подчиненных, клиентов. Поведение, приоритеты и ценностные установки этих управляющих создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями становится естественной формой рабочих взаимоотношений.
· Управляющий-новатор всемерно стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, он старается не ущемлять интересы работников за счет других, с готовностью и, главное, публично признает заслуги сотрудников.
«Эффективный лидер», отвечающий требованиям, предъявляемым к нему новой философией управления, – это тот человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Среди качеств эффективного лидера при этом выделяются:
- Доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон обсуждения любых проблем.
- Глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное уделение внимания системам поощрения, личное знакомство со значительной частью работников.
- Нетерпимое отношение к кабинетному стилю управления, руководитель предпочитает появляться среди рядовых сотрудников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет за хитреца.
- Терпимость к выражению активного несогласия, делегирование полномочий исполнителям, построение отношений на доверии.
- В трудные моменты руководитель не стремится найти виновного, отдает предпочтение устной информации перед письменной.
- При выдвижении на ответственные посты лидер рекомендует, как правило, сотрудников компании – людей имеющих близкие ему ценности и лишь в особых случаях пригашает специалистов со стороны.
СТРУКТУРА ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ
Деловая беседа состоит из пяти фаз
I. фаза – начало беседы.
II. фаза – передача информации.
III. фаза – аргументирование.
IV. фаза – опровержение доводов собеседника.
V. фаза – принятие решений.
Лицам, ведущим беседу, следует придерживаться такой структуры, хотя это не всегда возможно. Иногда приходится изменять очередность, иногда выпадает целая фаза (например, если у вас нет аргументов, то мы пропустим фазу аргументирования). Самой важной является последняя фаза, фаза принятия решений. Практически все остальные фазы по отношению к последней являются подготовительными и, следовательно, подчиненными.
Жесткое разграничение фаз беседы нецелесообразно; на практике граница часто теряется, особенно между II, III, и IY фазами, фазы I и Y все же заметно отличаются. Граница между передачей информации и аргументированием стирается; величина этих фаз также непостоянна, она зависит от продолжительности деловой встречи и взаимной расположенности собеседников.
Любая деловая беседа опирается на знание таких дисциплин, как психология, риторика, социология, и профессиональные знания.
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ
Планирование деловой беседы сводится к следующим действиям:
1. Составление и проверка прогноза деловой беседы;
2. Установление основных, перспективных задач беседы;
3. Поиски подходящих путей для решения задач (стратегии);
4. Анализ внешних и внутренних возможностей для осуществления плана беседы;
5. Определение и разработка среднесрочных и краткосрочных задач беседы, их взаимосвязи и очередности;
6. Разработка мероприятий для реализации указанных задач (разработка программы работы, планы по отдельным элементам беседы) и своевременное обнаружение и предотвращение появления узких мест в плане беседы;
7. Разбивка общих планов на мелкие, детальные планы.
ЗАДАЧИ ПЯТИ ФАЗ БЕСЕДЫ
I. НАЧАЛО БЕСЕДЫ
1. Установление контакта с собеседниками;
2. Создание приятной атмосферы для беседы;
3. Привлечение внимания;
4. Пробуждение интереса к беседе;
5. Иногда, если необходимо, и «перехват» инициативы.
II. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ
1. Сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника и его организации;
2. Выявление мотивов и целей собеседника;
3. Передача запланированной информации;
4. Формирование основ для аргументации или предварительная проверка правильности отдельных узловых пунктов нашей аргументации;
5. Создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании собеседника, которые мы будем использовать в следующей фазе беседы;
6. Анализ и проверка позиции собеседника;
7. По возможности предварительное определение (в общих чертах) направлений следующей деятельности, что значительно облегчит и упростит пятую фазу беседы – принятие решений.
III. АРГУМЕНТАЦИЯ
1. Устранение и смягчение противоречий, наметившихся до беседы или возникшие в ходе ее проведения;
2. Критическая проверка положений и фактов, изложенные нами и собеседником;
3. Прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений;
4. Создается общая база для последней, решающей фазы беседы – принятия решений.