Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 5 страница

Особую роль в организации "внутреннего предпринимательства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода организационной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако только теперь то, что происходит в организации, оказывается так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к которой они идут вместе.

Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной организации, предложенную Ларри Константином. А для этой модели, как было описано в соответствующей главе, принципиальным становится наличие цели и фигуры руководителя, способного повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления или бизнесы не будут существовать вечно: они имеют право на жизнь только в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.

В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе "внутреннего предпринимательства" возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация. Действительно, как только становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возможность сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабатывает механизм создания соответствующей структурной единицы, которая и заполняет найденную нишу или реализует предложенную идею. При этом, становясь, по определению Ф. Котлера, маркетинговой организацией, компания уже ориентируется не только на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет бизнес-организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.

Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" становится повышение эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не будем останавливаться на этом подробнее, так как этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность мышления, о которой мы говорили как об одной из необходимых характеристик Человека Бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над которой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не только Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотрудники вовлекаются в "цифры", которые не только показывают эффективность работы их бизнеса или их подразделения, но и определяют те бонусы, которые получат люди.

Стадия стабилизации и стагнации.

Об этой стадии этапа "внутреннего предпринимательства" говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха организации в этот период становятся финансовые, маркетинговые и другие механизмы, которые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними.

Отлаженность как деловых, так и психологических моментов дает мобильной компании возможность закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет Инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам "внутреннего предпринимательства", способна жить не менее долго, чем организация "механизированного" типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу "внутреннего предпринимательства", а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".

Стадия кризиса.

Кризис организации на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом, в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности, установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Во-первых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в "самоопределении", которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.

Второе обстоятельство, которое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологическими особенностями менеджеров отдельных бизнес-направлений. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естественной динамики рыночной ситуации наличие нескольких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, которым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать "на хозяев" и "кормить" нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться.

Возникающие между отдельными направлениями бизнеса проблемы становятся самым тяжелым, но не единственным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов, которые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, который вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно - появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по результатам общефирменного баланса могут получаться положительные результаты, такие направления становится серьезным грузом, который тянет компанию вниз.

Принципиальным моментом в развитии кризиса организации может оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное направление в организации такого рода делает все возможное для того, чтобы точно "попасть в рынок" со своим предложением, критическими могут оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, можно сказать, что подобные компании выигрывают множество локальных боев, но проигрывают сражения, поскольку стратегически важные позиции оказываются заняты противниками - конкурентами.

И, наконец, еще об одном моменте, который для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится очень принципиальным. Речь идет о том, что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской "жилкой" и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофически не хватает. Но если все же повезет подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для раскрутки какого-то количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. Ведь, как сказал один из руководителей крупнейшего российского банка: "Зачем нам покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто будет готов взять на себя ответственность". В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.

На этой грустной ноте нам, к сожалению, придется закончить свой рассказ о том пути, который проходит российский бизнес сегодня, однако, тема этапов организационного развития пока не закончена. Дело в том, что в мировом бизнесе существует еще один качественный уровень организационного развития, до которого пока не добрались отечественные бизнес-организации. О нем и пойдет речь в следующем разделе.

Этап "управления качеством".

Этап "управления качеством"– это, по меркам нашего времени, вершина развития организации в бизнесе. За девять десятилетий своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 году) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предстоит прожить. Мы можем лишь гадать, как он будет развиваться дальше, ориентируясь при этом на то, к чему привела логика его развития по сегодняшний день. Но понимание качественных особенностей организационного развития, сопровождающих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), может позволить увидеть те логические связи, которые отсюда потянутся к следующему этапу.

К сожалению, в настоящее время мы можем лишь слегка коснуться тех закономерностей развития бизнес-организации, которые характеризуют начало этапа "управления качеством", ("Total Quality Management", TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но информации о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня организационного развития противоречия приведут к его кризису.

Итак, попробуем остановиться на том, что можно проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с определения самого понятия. "Управление качеством" - это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.

Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся "законодателями мод" и Лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог.

При этом, конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, характерные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревновательность, самоуверенность, стремительность, целеустремленность, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. "Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, чтобы созидать, темпераментом - чтобы воплощать идеи, энергией - чтобы добиваться своего, и силой, чтобы заразить своими мечтами других", - пишет Д. Ландрам (50, с. 405). К этому добавляются еще "талант, своевременность (удача) и жизненная сила, или страстное стремление" (там же). Последнее связывается автором со стремлением к успеху, а, значит, и власти.

Очень интересные для психологов работы исследователей, занимающихся изучением рыночных гениев, свидетельствуют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологического склада, способные увлечь за собой последователей. При этом, считает исследователь, "благодаря исключительной силе своей личности, харизматический лидер сосредоточивает в своих руках огромную власть" (там же, с. 421). "В предпринимательских организациях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы..." (там же, с.423). Предприниматели же такого рода "практически никогда не работают на других и не получают власть извне, а сами создают ее" (там же).

Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: "Можно заключить, что предприниматели и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, поскольку нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деятельности - это то непознанное, которое недоступно менее одаренным людям" (там же, с. 424). Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию "Эппл компьютер", который источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, "что действует на грани доступного его собственному пониманию" (там же).

Всем известен и пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании "Майкрософт", чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании - признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формируюшим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.

Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании этапа "управления качеством". В этих организациях центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому не известными потребностями. При этом если клиент-центрированная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формирование потребностей рынка ("proactive customer service") строится на предвосхищении будущих потребностей. В этом смысле компании, опережающие своим предложением запрос рынка, реально создают его уже под себя. Такой тонкий и психологически точный ход, конечно, может сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и становятся Лидерами, что у них это получается.

Кроме описанного изменения в области маркетинга, компанию этого уровня развития характеризует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах организационного развития. Здесь и внутреннее предпринимательство как основа мотивации людей ( многие компании этого уровня сохраняют "проектный способ организации), здесь и серьезная механизация, с помощью которой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к организации как большой семье, которая бывает на этапе "тусовки".

Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение "цена/качество" становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.

Высочайший уровень организации производства основывается в этом случае на внедрении и развитии идеологии "внутреннего клиента", когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем - для других. Вся же технологическая цепочка работает при этом на конечный результат - на того клиента, которому адресуется данный вид продукции фирмы.

Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация же людей строится через привязывание их к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании, когда наемные сотрудники становятся партнерами учредителей.

Организационную культуру компании этапа "управления качеством" характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение качества - два фундаментальных положения, на которых базируется корпоративная культура компании, часто представляет собой к этому времени транснациональную организацию. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества, как центрального элемента рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации.

Таким образом, как видит читатель, на этапе, названном нами "управление качеством", бизнес-организация действительно делает мощный качественный скачок в своем развитии. Но что происходит с такой организацией дальше, все-таки пока для нас остается загадкой.

Подводя итоги тому, что было описано в главе "Жизненный путь организации в бизнесе", нам хотелось бы подчеркнуть, что предложенная нами "возрастная периодизация" организаций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам кажется, что со временем в ней появятся существенные дополнения или даже изменения.

Модель построена на тех закономерностях организационного развития, которые с регулярной повторяемостью встречаются в бизнесе и сопровождают его становление. Последовательный переход от "тусовки" к "механизации", а затем к "внутреннему предпринимательству" и, наконец, к "управлению качеством" дает возможность через развитие организации проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и требования к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех качественных изменениях, которые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.

Главное же состоит в том, что логика организационного развития бизнес-компаний все время идет параллельно с психологическими изменениями. Более того, чем выше уровень организационного развития, тем более тонкие психологические механизмы начинают работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими механизмами требуется от руководителя бизнеса.

Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов.

Организация в бизнесе, как, впрочем, и любая организация представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени.

Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом, и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится организационной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом.

Само же организационное развитие бизнес-организаций проходит ряд качественных ступеней. "Тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством" - вот те последовательные этапы, которые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни. Без осуществления соответствующих изменений организация не сможет выйти на новый уровень развития бизнеса, ради которого и создается.

Глава 16. УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.

При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности. Стабильность и устойчивость организации - обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.

Под системностью организационной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их зависимость друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, функции и системы которого существуют как единое целое. Как в организме появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в организации любое локальное управляющее воздействие может породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.

В каком-то смысле управление организацией - то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто занимается таким управлением, может иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но в конце концов всегда сталкивается с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними, то - "выходит, как всегда". И потому хороший управляющий всегда действует только в рамках существующих законов природной, экономической или организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно точно поймать волну - и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом - и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Для организации в бизнесе, которая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости - один из таких законов. Вы можете ввести указ об усилении исполнительской дисциплины - и получить в ответ вариант "итальянской забастовки" персонала, когда все остатки былой активности обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы можете принять решение об открытии нового направления на перспективной нише рынка, а оно превратится в "черную дыру", высасывающую ваши ресурсы. Да что там, вы можете просто принять решение о том, чтобы повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:

Именно с этого странного вопроса: "Сколько нужно правильно платить водителю?" - началась наша встреча с руководителями крупной компании - дилера "Philips" и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.

В какой-то момент времени, после настойчивых и убедительных просьб личного водителя Генерального директора, ему в очередной, кажется третий раз, была существенно повышена зарплата. Через некоторое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы - очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя было просто закрывать глаза.

Примерно в то же время в кабинет к Генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряжение о повышении водительского оклада, поскольку теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, человек, на котором лежит огромная ответственность, получает оклад меньший, чем "водила, которых на улице хоть косой коси". После того как бухгалтер была кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для руководителя, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказалось, что в бухгалтерии среди оставшихся сотрудников уже "поднята волна", которая перекочевала и в соседние подразделения. По организации из угла в угол стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что нужно срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно, отразилось на качестве и оперативности исполняемой работы.

Когда Генеральный директор попросил своего финансового специалиста просчитать вариант одновременного поднятия окладов ведущим специалистам, оказалось, что это вдвое снизит рентабельность проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возможности реализовать проекты, которые были задуманы в качестве актуальных задач ее ближайшего развития...

Не раз сталкиваясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому количеству негативных последствий в самых разных сферах жизнедеятельности организации, мы стали искать образ, который позволил бы обратить внимание руководителей на те моменты организационной реальности, состояние которых оказывает решающее влияние на устойчивость организации, позволяют сбалансировать эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, которую мы назвали "Веретено" организационной устойчивости" за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.

Рисунок 6.

“ВЕРЕТЕНО” ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Миссия,
Стратегия