Модель Марджерисона—МакКенна
| Тип задач (рабочие функции) | Роль. Индивидуальные предпочтения | Аналог в типологии Кейрси |
| Консультирование Получение и предоставление информации через внешние/ внутренние связи. Источники информации: книги, периодические издания, отчеты, законодательство, семинары и конференции, система контактов и связей, независимые консультанты и др. | «Докладчик-консультант» Справляется со сбором информации и может сделать информацию доступной и понятной для других. Предпочитает собрать все сведения до начала действий. Избегает конфликтов и прямых столкновений | Экстравер-сивные SP-типы |
| Новаторство Выдвижение новых идей и проведение их в жизнь. Включает стадии подготовки, инкубации (вынашивания проблемы), озарения и критической проверки. Связано с разработкой не только новой продукции, но и новых подходов на всех уровнях организации | «Новатор-разработчик» Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию, выходу за рамки стандартных решений. Поглощен своими идеями, может быть рассеянным и невнимательным. Может оставаться непонятым | Любые с точки зрения экстра-версии/интро-версии NT-типы с развитой функцией Р |
| Стимулирование Передача обращения клиен-шм и основным заинтересо-юнным сторонам внутри организации и вовне. Частный случай — стимулирование сбыта, которое включает создание имиджа, презентации |родуктов и услуг, представи-1йльские функции на всех уров-1ях, установление контактов [п том числе неофициальное), исследование новых возмож-юстей сбыта | «Исследователь-промоутер» Может становиться инициатором перемен, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, быстро улавливает происходящее. Предприимчив, обладает навыками убеждения. Не интересуется аспектами контроля и организации, может не уделять достаточного внимания деталям | Экстравертив-ные SP- и NF-типы |
Продолжение табл. 6
| Тип задач (рабочие функции) | Роль. Индивидуальные предпочтения | Аналог-в типологии Кейрси |
| Развитие Деятельность по планированию и подготовке, включающая испытания новой продукции, анализ показателей, связанных с закупками, бюджетирование, планирование и проектирование (особенно в чрезвычайных обстоятельствах), развитие новых областей бизнеса, реорганизацию, разработку новых схем деятельности | «Специалист по оценке и развитию» Испытывает желание продвигать идеи и внедрять нововведения, склонен к проектной деятельности. Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других, не забывает о «подводных камнях». Может потерять интерес к работе на стадии функционирования | SP- и NT-типы |
| Организация Первостепенная функция для проектной деятельности и одна из ключевых — для регулярной. В общем виде включает урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами. Выделяется четыре аспекта организации: 1) внутренний технический фактор (системы); 2) внешний технический фактор (договоры); 3) внутренний человеческий фактор (персонал); 4) внешний человеческий фактор (клиенты) | «Координатор-организатор» Склонен оказывать влияние на события, легко принимает решение. Продвигается по направлению к цели, преодолевая конфликты, концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях. Подчиняет свою деятельность плану. Может игнорировать интересы других людей | NT- (с развитой функцией J) и SJ-типы |
| Производство Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность. В условиях динамично меняющейся среды учет интересов клиентов требует регулярного мониторинга и, при необходимости, пересмотра существующих бизнес-процессов (от момента поступления заказа до момента окончательной доставки) | «Специалист по производству и доработке» Эффективно и квалифицированно выполняет работу. Практичен, рационален, концентрируется на реальных (осязаемых) проблемах и проектах. Способен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям | Экстравертив-ные SJ-типы |
| Контроль Имеет первостепенное значение в регулярной деятельности и требует внимания к деталям. В западных компаниях | «Инспектор-контролер» Предпочитает работать самостоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него | Интровертив-ные SJ- и NT-типы |
Окончание табл. 6
| Тип задач (рабочие функции) | Роль. Индивидуальные предпочтения | Аналог в типологии Кейрси |
| упор изначально делался ни проверку продукции, и настоящее время контроль интегрируется в производст-ипнный процесс и соответст-йонно в другие функции команды | требуется. Идеальный исследователь, способен собрать множество информации, однако не склонен продвигать свои достижения и может затягивать сроки | |
| Поддержание Обеспечение стабильного кичества продукции и обслуживания клиентов. Определяет деятельность команды с точки арония безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени | «Специалист по поддержанию достигнутого уровня» Более спокоен по сравнению с другими членами команды. Не склонен к незамедлительным реакциям, глубоко изучает вопрос до того, как действовать. Имеет твердые принципы и устойчивые ценности | NF-тип |
| Связи Обеспечение связей между: 1) членами команды; 2) командой и другими груп-пцми в организации; 3) командой и поставщиками; 4) командой и клиентами | Все роли Любой член команды умеет слушать, готов оказать помощь, может управлять взаимодействием, обладает развитыми коммуникативными навыками, способен организовать принятие решений и постановку целей в группе, делегирует полномочия и распределяет ответственность, ориентирован на развитие команды |
Исторически модель Марджерисона—МакКенна строилась от анализа деятельности, поэтому она имеет развитый диагностический инструментарий в этой области. Психодиагностическая модель (анализ ин-дииидуальных предпочтений) была «надстроена» позднее. Ч. Дж. Мард-жерисон заимствовал опросник Майерс—Бриггс, модифицировав его и приведя четыре функции Майерс—Бриггс в соответствие со своими ролями. Поскольку типология Майерс—Бриггс была подробно рассмотрена ни рсдыду щей главе, здесь целесообразно остановиться на методиках ана-л I i:ia командной деятельности.
Ценность модели Марджерисона—МакКенна состоит в том, что она кот |,ентрируется вокруг анализа типов задач, эффективно или неэффек-i мимо решаемых командой, и воздействиях, направленных на оптимизацию управленческой деятельности. С целью диагностики здесь использу-и пся опросные методики («Опросник типов деятельности» — TWQ,«Ан-iii'ia эффективности работы команды» — TPQ, «Анкета управления
командой» — TMQ (модифицированный опросник Майерс—Бриггс), «Вопросник по навыкам формирования связей» — LSQ), однако большое значение имеют качественные методы сбора информации в ходе интервью или групповых рефлексивных сессий.
В ходе рефлексивных сессий каждого члена команды просят оценить значимость и качество решения командой тех или иных задач (а сначала всех задач, чтобы определить приоритеты), после чего происходит групповое обсуждение результатов. Фактически ключевые работы Ч. Дж. Мар-джерисона и Д. МакКенна [на рус. яз., напр.: Маргерисон, 2004] построены вокруг описания рефлексивных моделей для таких обсуждений. Пример бланка-задания, используемого для организации группового обсуждения, а также перечень вопросов для анализа командной деятельности приведены в приложении 5.
Таким образом, модель Марджерисона - МакКенна является средством не только диагностики, но и воздействия. Команда проходит через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной деятельности, четко понимая, какие фрагменты этой деятельности на текущий момент «страдают» и какие выполняются относительно эффективно. В случае неэффективного исполнения функций привлечение психодиагностической модели (в частности, модели Майерс—Бриггс) позволяет перераспределить командные роли согласно предпочтениям — способности в рамках данного подхода отдельно не акцентируются. Это слабое звено модели, поскольку можно, например, иметь «тягу» к типу задач «развитие» (роли «специалиста по оценке и развитию»), но не обладать для этого высоким уровнем креативности. Предполагается, что команда сама регулирует такой дисбаланс (через оценку результатов работы). По крайней мере, в ходе диагностики команда приобретает мощные рефлексивные средства для анализа деятельности.