Психологія управління персоналом у ситуаціях конфронтації та протистояння

Протистояння або конфронтацію, на відміну від простого конфлікту, можна назвати корпоративною системною кризою. Психологічна підоснова цього явища полягає в міжособистісних і соціальних мотивах.

Міжособистісними мотивами усіх конфліктів узагалі переважно є: а) уражене самолюбство, б) психологічна несумісність, антипатія.

Соціальні мотиви протистояння зумовлені ієрархічним характером людського соціуму і відповідно боротьбою за соціальний статус.

Посягання на соціальний статус завжди викликає хворобливу реакцію.

Щоб зрозуміти цей феномен, треба згадати про наявність у людей потреби в незалежності і владі. Умовно кажучи, трудові відношення несуть у собі передумови якогось прояву «класового антагонізму». Не дивлячись на те, що основна маса інертна, у ній дрімає пригноблюваний дух заздрості до керівництва і незадоволеності своїм підлеглим положенням. Керівник, яким би гарним він не був, є уособленням «гнобителя», який за своїми обов’язкам обмежує волю підлеглих і примушує їх робити те, чого вони частіше не бажають. Причому для конфронтаційних настроїв характерний ефект маятника, який, наприклад, проявляється в остракізмі. Суть його в тому, що натовп, підкоряючись якомусь загадковому духу протиріччя, починає випробовувати нервовість від того ідолу, якого зовсім недавно носила на руках. Згадаємо, що навіть наші почуття до батьків у дитинстві ніколи не зводились до незмінного кохання.

Ці підступні настрої зазвичай використовують лідери-«революціонери», які знаходяться в опозиції до даного керівництва.

Конфронтація між керівником і підлеглими

Конфронтація являє собою цілеспрямовану боротьбу з керівництвом. У початкових проявах протистояння самолюбство топ-менеджера вже зачіпається тим, що хтось посмів відкрито пред’являти претензії! Хтось не боїться висувати свої вимоги і розмовляти мовою ультиматумів! Бос починає відчувати реальну загрозу своєму статусу, він скривджений, втрачає холоднокровність і перестає бути об’єктивним. Частішають необачні кроки, які викликають посилення взаємних образ, і конфронтація переходить в активну стадію. Процес пішов, сніжний шар протиборства почав зростати...

У компаніях завжди є певний відсоток незадоволених людей. Головне, щоб він не переріс у критичний. Якщо „незадоволених” десь 10-15 % і серед них немає пасіонарного лідера, то особливої проблеми немає.

У будь-якому разі протистояння між менеджментом і групою може мати наступні прояви:

­ конфронтація з усією «правлячою верхівкою», адміністрацією;

­ конфронтація тільки з безпосереднім керівником, лінійним менеджером або, навпаки, – тільки з вищими босами;

­ протистояння з усім менеджментом, згуртованим по вертикалі;

­ колектив неоднорідний у своєму відношенні до ситуації (не всі однаково не задоволені);

­ не всі мають однаковий ступінь пасіонарності (соціальної активності);

­ згуртованість групи може бути тільки видимою і триматися на конформізмі (така згуртованість руйнується як картковий будиночок при першій же серйозній і грамотній акції керівництва);

­ на чолі актів опозиції стоїть купка з двох-трьох людей, а то й одна більш-менш сильна особистість;

­ відмічається ріст активності жінок (вони все частіше беруть у свої руки ініціативу у протистоянні адміністрації і перестають бути традиційно конформними).

Форми конфронтації

Варіант 1. Саботаж у тому чи іншому ступені прояву.

Суть такого положення полягає в тому, що загальна відмова від роботи не спостерігається. Але люди починають працювати майже як при «страйку по-італійськи». Вони шукають будь-які законні приводи, щоб працювати як-небудь. При цьому, як відомо, можливо знайти скільки завгодно причин для того, щоб пояснити невиконання завдань. Крім того, злісні саботажники (в основному – старожили підприємства) активно впливають на «болото». Особливий тиск вони чинять на ту частину колективу, яка бажає викладатися (як правило – новачки, які увійшли в курс справи) і не згодна з конфронтацією. Відразу скажемо, що саме цей здоровий сегмент повинен стати основною опорою адміністрації в протистоянні.

Між тим не слід забувати, що саботаж може бути і справедливим.

Варіант 2. Відкрита війна, страйкова ситуація.

Люди не звільняються з підприємства, а починають відкриту війну з керівництвом у випадках:

­ коли є надія на те, що усунуть «поганого» директора або менеджера;

­ упевненості, що справедливість на їхньому боці;

­ коли вважають, що мають шанс перемогти, або правда на їхньому боці; це, до речі, означає, що не вся віра в порядність топ-менеджера загублена;

­ упевненості, що крім них цю роботу на таких умовах більш ніхто не зробить;

­ коли не хочуть іти з посади, вважаючи, що багато вклали «себе» в цю справу;

­ інформованості, що підприємство має виконати термінове і важливе замовлення, тому немає часу замінювати їх іншими виконавцями.

Відзначимо, що розділяють декілька страйкових ситуацій:

­ об’єктивно права одна сторона;

­ правоту сторін важко встановити і по совісті, і згідно із законом; частіше правими тут виявляються обидві сторони;

­ не праві обидві сторони .

Конфлікти переростають у системне протистояння найчастіше з вини або недогляду менеджменту наступного характеру:

­ некомпетентність у професійних знаннях;

­ недостатність життєвого досвіду;

­ погані організаторські здібності;

­ невміння відповідати соціальній ролі керівника – ролі «ватажка, батька грізного, але справедливого й турботливого»; оптимальна позиція лідера – показувати, що не стільки йому потрібна ця «зграя», скільки «зграї» потрібний він – «ватажок»;

­ незнання кадрового менеджменту;

­ недостатньа природна чутливість людей;

­ невмотивованість найманого менеджера;

­ слабке володіння своїми почуттями, схильність до емоцій, дріб’язкова образливість.