Групповая структура контингента инноваторов

Инноваторы
по типу инновационной деятельности	по отношению к основной спе­циальности	по предмету инновационной деятельности
Создатели Рационализаторы	Про-фесси-ональ-ные	В рамках основной специальности, но вне служебных обязанно­стей Вне основной специ­альности	Материальные средства Социальные отношения и структуры Методы деятельности Социальные нормы

но, изготовить его, его практическую значимость проявить в деле, а определят эту значимость те, кто будет его использовать.

Соответственно этому спектакль под названием "нововведение" играют организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители и пользователи. И этот спектакль будет "кассовым" только в том случае, если каждый из них будет хорошо знать и исполнять свою роль.

Раз нововведение - это не только его исполнители, но и связи между ними, значит, на них надо обратить самое серьезное внимание и проанализировать, исходя из принципа системности и соображений практической целесообраз­ности. Каждая из этих ролей уникальна, и все же для удобства анализа можно выделить несколько одинаковых характеристик. Их 5 - сама по себе характе­ристика каждой из групп; назначение каждой группы; отношения с партнера­ми; вклад в нововведения; желаемые изменения в каждой из них для оптими­зации процесса нововведения.

Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных, организационных групп, а также организованной или массовой клиентуры на рынке. Их участие в данном нововведении может быть охарактеризовано через ролевую позицию, занимаемую ими в рамках поставленных целей-заданий.

Руководители организаций часто жалуются на трудности реализации даже очень перспективных нововведений: нового оборудования, организационного порядка, методов работы и т. п. Дело в том, что интенсификация инновацион­ного процесса возможна через переход от проектирования новшеств к плани­рованию самих инновационных отношений, что означает не только распреде­ление заданий по разным подразделениям, но и обеспечение их выполнения. Отсюда следует, что основанием для каждого крупного нововведения должна стать специальная целевая программа,определяющая порядок материально-технического снабжения, способы интеграции различных групп участников нововведения, формы обратного влияния последующих стадий нововведения на предыдущие, в т. ч. финишной на начальную. Иначе говоря, необходимо сквозное, но гибкое планирование прохождения новшества через все связан­ные с ним организации. Целесообразно перестроить систему показателей и стимулов, учитывая не только промежуточные, но и конечные цели нововве­дения.

Как и во всем мире, в нашей стране изготовители новой продукции все чаще берут на себя организацию освоения ее у клиентов, а некоторые фирмы

прямо специализируются на реализации нововведений. Такие организации должны были бы осуществлять доводку, комплектование с учетом особеннос­тей конкретных предприятий-пользователей, поставку на места, монтаж, об­служивание, подготовку персонала, разрешение на месте возникающих при этом проблем.

Интеграции инновационных процессов также способствует создание вре­менных целевых групп, объединяющих на регулярной основе представителей разных групп участников нововведений. Их задача состоит в преодолении раз­личий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении смеж­ных проблем. Наиболее целесообразно введение подобных групп, объединяю­щих разработчиков и проектировщиков, разработчиков и пользователей.

МАРКЕТИНГ НОВШЕСТВ

Несмотря на большую сложность внутриорганизационных нововведений, о которых в основном здесь идет речь, главным источником инновационной активности, конечно же, является рынок, платежеспособный спрос. Снова хочу подчеркнуть: даже в наше время повсеместной экспансии рынка он далеко не единственный стимулятор обновления производства и услуг. Люди всегда стре­мились и будут стремиться улучшать свою жизнь - ее предметную среду, по­требление, труд и т. п. Во времена административного хозяйства, когда реак­ция конечного потребителя не имела для изготовителя особого значения, даже тогда огромное число инноваторов пробивались через равнодушие и сопро­тивление, правовые ограничения и даже преследования. И немало нового рож­далось и даже применялось. Так что не будем впадать в коммерческий абсолю­тизм - тяга к новшествам заложена в природе человека, и он будет их созда­вать, даже если их запретить.

Но открытое общество неизбежно становится потребительским (хотя и к моему сожалению). И спрос, конкуренция за покупателя в нем определяют инновационную политику предприятий, банков, страховых компаний, ферм, туризма и т. д.

Более того, именно продуктные нововведения определяют целые шлей­фы обеспечивающих нововведений, а не наоборот. Иначе говоря, если мы замечаем, что новая модель ботинок или конструкция велосипеда находят достаточный спрос у населения, тогда мы ищем и способы улучшения этих из­делий и расширения их производства на своем предприятии. А для этого по­требуются нововведения в технологии и организации труда.

Есть две возможности продвижения нового товара на рынок: маркетинг по продукту и маркетинг по потребителю.

Первый означает стремление продавать то, что мы можем производить. Тут изготовитель исходит из своих условий: достижений в разработке новшеств и в повышении их качества. Отправной точкой отсчета и определения страте­гии на рынке становится тогда вопрос: а что мы умеем делать лучше других? что мы сможем сделать такого, чего не могут другие?

Второй вид маркетинга заходит с обратной стороны: каковы тенденции изменения спроса? какие потребности клиентов, покупателей еще не удовлет-

ворены? какие появятся вскоре? А уже потом мы смотрим - что успеем пред­ложить для этого раньше и лучше других.

Понятно, что оба вида маркетинга взаимозависимы, хотя акценты суще­ственно различны. Маркетинг по потребителю в целом более активен, дина­мичен и дает больше шансов не только на выживание, но и на процветание.

И еще одно важное различие.

Раньше уже говорилось о целенаправленных и целеустремленных систе­мах. В данном контексте целенаправленность - способность гибко и быстро реагировать на изменения рынка, умело приспосабливаться к нему через соот­ветствующие изменения в своей организации.

Целеустремленность означает проактивное управление, т. е. способность к порождению таких новшеств, которые пока неизвестны потребителю и фак­тического спроса на них еще нет. Но он может быть возбужден, спровоцирован неожиданными для рынка изделиями и услугами, если они соответствуют не проявленным до этого потребностям. Именно проактивное поведение изобре­тателей технических, экономических и социальных и других новшеств иници­ируют радикальные нововведения. Так появились джинсы, кубик Рубика, тор­говля "все за 1 фунт" (любой товар в магазине стоит одну и ту же круглую и небольшую сумму), кредитная пластиковая карточка и т. д.

Есть у инноваторов свои грехи, есть и заблуждения: иногда их продукция ущербна.

ИННОВАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ

Выявление инновационной патологии - процедура ценностно-рациональ­ная, ибо включает не только оценки эффективности, но и убеждения, позиции, ценностные ориентации.

В этом смысле можно выделить сравнительно очевидные, эмпирические, просто устанавливаемые разновидности инновационной патологии. Например, появление признаков устаревания какого-либо новшества уже на стадии его изготовления, а то и разработки. Или незавершенность нововведения, прекра­щение его на какой-либо промежуточной стадии его жизненного цикла. Еще пример - т. н. возвратные нововведения, когда после некоторого использова­ния обнаруживается их несостоятельность и приходится возвращаться к их предшественнику.

К числу патологий относятся нововведения, рассчитанные на престиж­ное и сверхкомфортное потребление. Но каждый раз подобный диагноз весь­ма спорен, предопределен личными взглядами, групповыми, партийными по­зициями.

Несколько более объективируема другая разновидность инновационной патологии - т. н. вариофикация. Она - следствие культа новизны. Кратко суть вариофикации можно выразить так: не столько лучше, сколько иначе. Если, например, в продаже находится около 140 моделей холодильников, а в торгов­лю поступают все новые модели, причем часть новинок хуже своих прямых предшественников, то можно сказать, что вариофикация даже нарастает. По­чему это происходит? Во-первых, потому, что предприятия берутся произво-

дить непрофильную, но выгодную для них продукцию массового потребления и нередко разные заводы производят одно и то же, но каждый в своем вариан­те, чтобы оригинальностью привлечь покупателя. Во-вторых, величина воз­награждения конструкторов за создание новой техники прямо зависит от об­новления ими выпускаемой продукции. В-третьих, сказываются авторские амбиции. Изобретения превращаются в самоцель.

Еще одна разновидность инновационной патологии - засилье изобрета­тельской мелочи.Если патентная экспертиза за высшую ценность принимает новизну, то становится неизбежной выдача авторских свидетельств на совсем незначительные, хотя в чем-то и новые решения. Сложилась целая сфера "ма­лого изобретательства". Она по-своему полезна, и ей надо придать свой право­вой статус, отделив от высшего изобретательского творчества.

Можно назвать два основных средства противостояния гонке за изобрета­тельской мелочью - рационализацию и ремонт. Современным вариантом раци­онализации стал функционально-стоимостной анализ. Своевременный, а осо­бенно упреждающий ремонт существенно снижает спрос на мелкие улучшения.

Целесообразно выделить и социально-психологические причины иннова­ционной патологии. Наиболее распространенная из них - навязанное соавтор­ство, стирающее роль творческой индивидуальности псевдоколлективным уча­стием.

Советы консультанту

Инноваторы - опора консультантов по управлению. К сожалению, это очень тонкоструктурная позиционность. Настолько тонкоструктурная, что едва различима в коллективе. Начинайте ее искать еще на стадии оргдиагностики. И опасайтесь подмен. Сколько раз я принимал за инноваторов тех, кто просто недоволен. Учтите еще одну коварную особенность псевдоинноваторов - они легко воспламеняются и быстро гаснут. Так что слой реальных инноваторов намного тоньше, чем думается при первых знакомствах с ними. Тем ценнее те, кто к ним на самом деле относится. Входя в организацию, надо всегда решать -кто тут наши союзники, кто на стадии разработки, а кто на стадии реализации.

Советы руководителю

Инновационность - одна из трех фундаментальных ценностей управле­ния (наряду с управляемостью и клиентностью - см. об этом главу "Природа организаций"). Природные инноваторы нередко проявляются в образе детей (по типологии Э. Берна). Они вообще неудобны для управления. Многие ру­ководители считают их источником неуправляемости. Задвигая их на перифе­рию организации, руководитель снижает инновационный потенциал своей фирмы. Назовите прямо сейчас, кто из Ваших сотрудников попадает в число умных разработчиков или способных реализаторов, выделите их из общего числа. При разработке мотивирующей оценки персонала включайте иннова-ционность как критерий эффективности работника с максимальным весом.