Сотрудничество в управлении организацией

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предполагает и его трансформацию в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать в групповом и межгруп­повом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

Сотрудничество— это интегральная характеристика организационного поведения. Показателями сотрудничества являются результативность (степень достижения общей цели), эффективность (степень оптимальности достижения), осмысленность (совместные усилия, которые были приложены к достижению общей цели) и этичность (средства, которые были задействованы для достижения цели).

Сотрудничество характерно для руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, при которых служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» — на уровне высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся по направлениям работах. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может перестать существовать. Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух поведенческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т.е. создает такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет собой постоянно воспроизводящееся противоречие, которое является реальной угрозой деятельности организации.

Устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от организации ее внутрифирменного сотрудничества, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или препятствует ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей имеются полномочия и стремление их применять, но им не достает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества.

Некомпетентность руководителей проявляется в четырех типичных поведенческих ситуациях:

• стремление избегать ситуаций, где недостаточная компетентность может скомпрометировать их самих;

• решение какой-либо проблемы может быть передано работником в очень упрощенной форме, вследствие чего они могут выполнить задание так же упрощенно;

• руководитель может сам принимать решение относительно устранения проблемы, но если он некомпетентен, то решение может оказаться ошибочным;

• руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Сотрудничество в некомпетентной или малокомпетентной

среде само становится внутренней угрозой фирме [27, с. 56].

В объяснении феномена сотрудничества как главной характеристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания [42].

1. Требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или зафиксированными в другом документе. Это могут быть просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан делать это по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если эти ожидания не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если кто-то, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем возмущение адресуется работнику, занимающему низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и противоположный тип подобного поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!») — и их действительно «рвут на части».

2. Конвенциалистская установка — результат взаимных догово­ренностей участников, оформленных определенным документом (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в со­ответствии с теми положениями, которые зафиксированы в под­писанном ими документе. Нарушение договорных положений грозит различными санкциями: административные требования, судебные иски и личные претензии. Идеальное организационное поведение- на конвенциалистской основе — это партнерское поведение, предусматривающее, что стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

3. Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более фирма расчленена по функциям управления, тем сильнее потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет посредством оценки и корректировки бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

4. Прагматическая установка — это прежде всего выгода от контрактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Во внутрифирменной среде прагматическая уста­новка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

5. Альтруистическая установка — желание работника оказать сотрудникам искреннюю помощь, иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, поскольку он не может никому отказать во внимании. Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина.

6. Новаторская установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поде­литься с сотрудниками, опробовать новшества в различных ситуациях, представить их руководству как средство, способное изменить существующее положение дел. Это может завершиться со­зданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях.