Временные ресурсы личности

Таблица 21.1

№ п/п	Факторы	Баллы	Потери времени при восьмичасовом рабочем дне, мин
Поне­дель­ник	Втор­ник	Среда	Чет­верг	Пят­ница
						1
	Внешние Неопределенная поста­новка задачи
	Поиск необходимой ин­формации
	Выполнение рутинной работы

Окончание табл. 21.1

	Сбой в работе оборудова­ния
	Некомпетентность руко­водителя
	Невыполнение партнерами обязательств
	Вынужденные переклю­чения на другие работы
	Нарушения связи (теле­фонной, факсимильной)
	Случайные звонки
	Отвлекающие разговоры сослуживцев
	Чрезвычайные обстоя­тельства внутриполитиче­ского и экономического характера
	Личностные Отсутствие системности в работе
	Незаинтересованность в работе
	Недостаток необходимого опыта
	Некомпетентность
	Личная неорганизован­ность
	Рассеянность
	Медлительность
	Решение личных проблем
	Разговоры с сослуживца­ми
	Итоговые весовые баллы

Аналогичным образом можно исследовать факторы,- экономя­щие рабочее время (табл. 21.2), где баллы означают их важность в оценивании экономии рабочего времени.

Таблица 21.2 Факторы, экономящие рабочее время

№ п/п	Факторы	Баллы	Экономия времени при восьмичасовом рабочем дне, мин
Поне­дель­ник	Втор­ник	Среда	Чет­верг	Пят­ница
	Внешние Компетентность руководи­теля
	Четкое разграничение обя­занностей
	Высокий уровень организа­ции рабочего места
	Сплоченность команды (принцип взаимопонимания и взаимозаменяемости)
	Строгий контроль качества и сроков выполнения работы со стороны руководителя
	Положительный эмоцио­нальный фон
	Личностные Наличие индивидуального плана работы, самокон­троль его выполнения
	Личная компетентность
	Высокая самоорганизован­ность и ответственность
	Большой опыт рабогы
'11	Личная инициативность и коммуникабельность
	Итоговые весовые баллы	0,8					195 _

Результаты обработки опросных листов сведены в табл. 21.3, а на ее основе составлен график экономии и потерь рабочего време­ни в течение одной недели (см. рис. 21.3).

Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов. К тому же организационное поведе-

ние во времени проявляется и объективно (в часах и минутах) и субъективно («эмоциональное время», которое проходит незаметно или тянется долго). Но они позволяют формировать временную кон­цепцию личности.

Таблица 21.3

	Результаты обработки
Дни недели	Экономия рабочего	Дни недели	Потери рабочего
	времени, мин		времени, мин
Понедельник		Понедельник
Вторник		Вторник
Среда		Среда
Четверг		Четверг
Пятница		Пятница
Итого	15 ч 50 мин	Итого	15 ч 15 мин

Рис. 21.3. График экономии и потерь рабочего времени по дням недели

Эту временную концепцию опрашиваемые изображают на квад-рограмме (см. рис. 21.4).

После самооценки временных ресурсов опрашиваемые, как правило, изображают эту концепцию в конфигурациях, означаю­щих более рациональное включение личности во временнбй ритм (частота событий) и темп (быстрота выполнения работ). Это фик­сируется прежде всего в феномене «сжатое» время и в предвосхи­щении событий, т.е. работа по более строгому собственному пла-у. Прежняя нехватка времени вытесняется временем высвобож-

денным, что позволяет более интенсивно работать на решение перспективных проблем. Особенно интересно интерпретируются женские модели временнбй концепции личности, где рабочее время соотносится с временем, затраченным на домашние дела.

Рис. 21.4. Модель временной концепции личности:

— время использовалось раньше так

— время используется теперь так

21.2. Организационные возможности управления

Экономия времени рационализирует поведение работников. Но это значит, что они вынуждены поступать таким образом. Главная причина все же в том, чтобы упорядочить управленческий процесс организаци­онно, добиться минимизации дезорганизующих факторов. И тогда можно говорить о раскрытии потенциала управленческого процесса.

Управленческая ситуация_____________________________

В одной из торговых фирм было проведено изучение дезорганизующих факторов поведения, которые мешали развернуть управленческий процесс

в полную силу. Все дезорганизующие факторы были представлены в ос­новных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценивался общий «дезорганизационный фон». Были опрошены 15 руководителей торговых секций из 18. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по 10-балльной шкале: 1 балл — слегка мешает работе, 10 — невозможно работать (табл. 21.4).

Целью исследования было определить выход из сложившейся проблемной ситуации в торговом доме, выявить потенциальные возможности управленческого процесса. Основная гипотеза, кото­рую следовало подтвердить, заключалась в том, что «болевые точ­ки» в управленческом процессе торгового дома возникают потому, что отсутствует система делегирования полномочий. Эта система организуется только тогда, когда управленческий процесс перестро­ится на стимуляцию инициатив и обратных связей.

Таблица 21.4 Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса

Дезорганизующие факторы	Количество баллов
1. Общие дезорганизующие факторы Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руко­водства Детализация указаний Вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством Перегрузка заданиями Срочность заданий Выдача многих заданий одновременно Сложность заданий Аритмия Неожиданность заданий	5,5 3,2 6,4 2,8 5,3 3,9 2,5 2,3 2,6
2. Информативные факторы Неупорядоченность информации, поступающей «сверху» Неупорядоченность информации, поступающей «снизу» Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» Дефицит необходимой информации, поступающей «снизу» Скопление информации, поступающей «сверху» Скопление информации, поступающей «снизу» Искажение информации	4,6 1,4 5,9 1,2 2,1 1,1 2,6
3. Управленческие решения Запоздалое принятие решений вышестоящим руководством Поспешное принятие решений вышестоящим руководством Отмена решений вышестоящим руководством Корректировка решений, принятых от вышестоящего руководства Ограниченность полномочий в принятии собственных решений Подотчетность многим вышестоящим руководителям	4,2 1,3 5,3 8,5 7,6

L

Окончание табл. 21.4

4. Организация исполнения решений вышестоящего руководства Безоговорочное требование выполнить задание Постановка в безвыходную ситуацию Непринятие встречных предложений, непринятие инициативы Вмешательство в сферу моей компетентности Требование выполнить то, что не входит в сферу моих прямых обязанностей С меня могут спросить за ошибки, допущенные в других под­разделениях фирмы Нечеткость, неясность указаний Передача решений в обход того звена, которым я руковожу	3,4 7,2 6,2 5,2 5,7 3,8 1,1
5. Контроль исполнения решений Требование переделать задание в связи с новыми указаниями Усложненность отчетности Навязчивость напоминаний о выполнении заданий Ориентация на поиск ошибок Настойчивость требований перестроить работу Требование выполнить задание любой ценой	5,2 2,2 2Д 6Д 5,9 5Д

В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие фак­торы, наибольшую проблему представляют:

• вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством (6,4 балла);

• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);

• срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской уста­новки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить вжизнь много новых идей, возникает ситуа­ция, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руковод­ства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сто­рона этого фактора заключается в том, что управляющий вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне про­блемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные <акторы. Основной помехой управления были названы:

• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);

• неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, по­ступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает ви­деть перспективу своей работы, а также может быть дезинформиро­ван о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом отдельных секций, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям ра­ботников фирмы друг с другом. А это является одной из основных при­чин негативного морально-психологического климата в коллективе.

Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений.Наибольший негативный эф­фект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

• ограниченность полномочий в принятии собственных реше­ний (8,5 баллов);

• подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);

• корректировка принятых решений вышестоящим руковод­ством (5,3 балла).

Как показало интервью, проведенное после анкетирования, кор­ректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле мо­жет нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает о тонкостях своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельст­вует о плохо отлаженной системе принятия управленческих решений.

Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы под­чиняетесь реально, а не формально?» — было выяснено, что в боль­шинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерче­скому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менедже­ру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. По­лучается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей. .

13 Организационное поведение