Три ключевых момента проблемы рационального использования времени

Итак, вы видите, что проблема рационального использо­вания времени относительно просто решается посредством применения типологических исследований, поскольку она в основном связана с Решающим-Воспринимающим предпоч­тением в характере человека, хотя другие предпочтения тоже могут играть тут свою роль. Например, конкретное воспри­ятие времени людьми Сенсорного (S) типа может значи­тельно отличаться от его относительного восприятия людьми с Интуитивным (N) типом личности, однако большинство наших разногласий по поводу распорядка дня, своевре­менности, сроков и эффективности работы определяются нашим отношением к Решающему (J) или Воспринима­ющему (Р) типу.

Представляем вам три ключевых момента, о которых надо всегда помнить:

* Медлительность людей в том или ином деле вызывается тем, что оно не отвечает их склонностям и пристрастиям (психологическим предпочтениям). Если кто-то постоянно откладывает работу, которую необхо­димо выполнить, это скорее всего означает, что он или она нуждается в помощи.

* Всем людям свойственна потребность контролиро­вать время или приспосабливаться к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуаль­ных особенностей. .Большинство проблем рационального использования времени можно решить, если научить тех, кто предпочитает приспосабливаться к обстоятельствам, лучше контролировать свое время, а тех, кто стремится контролировать время — более гибко следовать обсто­ятельствам.

Не пытайтесь переделывать людей: «приспособлен­цы» никогда не станут «контролерами» и наоборот — «контролеры» никогда не будут приспосабливаться к ситу­ации. Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека.

НАНИМАЕМ И УВОЛЬНЯЕМ

«Как не совать свой нос в чужую работу?»

Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на словах решаем все не. так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни «особую пряность», в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто похож на нас самих.

Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, кто этих служащих нани­мал. А руководители по преимуществу относятся к типу принимающих решение на объективных основаниях (Мыс­лительные (Т)) и любящих графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными.

Просто в системе, которая движима прибылью и произво­дительностью Мыслительные-Решающие (TJ) имеют пре­имущество. Другие типы, при высокой квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место.

Поразмыслите над следующим:

* Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму «Ниппон» и творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров i во всем мире, -— Мыслительные-Решающие (TJ).

Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим (SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 90% руководящего состава.

Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) никогда не проклады­вают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих вы­сших эшелонах.

В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление об источнике раздражения оказывается не­верным.; А наличие группы людей, сходных с вами психо- , логически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.

Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то несогласны — одному картина видится черной, другому — белой, — то немного шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого человека. В итоге же страдает дело.

Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы представлены более разнообраз­но. Исследования подтверждают, что различия типов личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число людей имело возможность влиять на процесс принятия решений).

Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения менеджменту: в результате катас­трофы вы оказались в открытом море (в пустыне, на луне).
У вас есть набор определенных предметов — от ящика водки до маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы по значимости для вашего выживания.

Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составить соответствующую градацию. Затем группы ме­неджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый список, с которым согласны все. Данный процесс модели­рует принятие решений в реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение.

Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким «экспертным» мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к «верным» ответам оказывались те группы, в состав которых входили люди обладающие максимально разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший морской пехотинец — специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах.

Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда получали аналогичные результаты. Например, труппа, где доминируют Решающие (J), прини­мает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством голосов» иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений сводится к системе «Пять человек — «за», четверо — «против», так что решение принято». Не имеет значения, что четверо выска­зались по проблеме вполне обоснованно. Варианты не вписываются в логику «закрытия прений», свойственную для Решающих (J). «Обжалованию не подлежит, — говорят четверке. — Так решило большинство». В резуль­тате почти половина группы остается разочарованной и куда менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем деле. -

В группе с доминантой Воспринимающих (Р) проблема примет прямо противоположный характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а группа в целом не справится с заданием.

Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером поведения в процессе принятия решений. Проблема в том, что когда какой-либо организацией или процессом руководит один или два психологических типа, неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма страдает, альтернативные подходы не допускаются.

ОБЫЧНАЯ ИСТОРИЯ

Хотя «контрастное мышление» и учет необходимости различий при найме на работу являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем это касается даже самих профессионапов-типологов. Вот что произошло в консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической копией той, которой пришла на замену.

Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на друга удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее чувствуем себя с теми, кто похож на нас.

Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, лидеры которых — настоящие типологические двойники. Классический образец — IBM, одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая «фирменную» песню компании. Речь о том, что подобные аспекты следует знать и учитывать. Зная, какие психотипы составляют большинство в различ­ных подразделениях вашей организации, вы знаете их сильные стороны. В свою очередь вы будете учитывать и их слабости, те уязвимые места, где может не хватать творчес­кого подхода и продуктивности. Типоведение — бесценный инструмент для установления равновесия между сильными и слабыми сторонами. На протяжении 90-х годов и далее Типоведение будет обретать все большую важность, поскольку рабочая сила становится все более разнородной. К 2000 году более половины рабочих мест будет занято «меньшинствами» — женщинами и так называемыми «цветными». И это только начало. Предприятия быстро заполняются людьми с самыми разными биографиями, образом жизни и ценностями: холостые, состоящие в браке, разведенные, овдовевшие, «голубые»; молодые и старые; носители английского и те, для кого этот язык второй или третий; не закончившие колледжа и Люди с несколькими научными званиями и так далее. В какой-то мере это многообразие существовало всегда, однако оно весьма быстро распространяется и становится скорее правилом, нежели исключением.

Такое совмещение разных людей несет с собой разницу во взглядах на практически любую ситуацию. Не у всех одинаковое представление о пунктуальности. По-разному люди подходят и к методам работы. Мнение матери-одиночки о том, что такое «полный рабочий день» не совпадет с мнением замужней женщины, дети которой уже подросли. Шестидесятилетний служащий отнесётся к гра­фику, предусматривающему множество краткосрочных по­ездок, не так, как тридцатилетний.

Все это особенно скажется на работе тех, кто занят подбором персонала, и, как правило, относится к Интровер-там-Сенсорньш-МькУ1Ительным-Решающим (ISTJ). Как мы уже отмечали, ISTJ являются в корпорациях преобла­дающим компонентом. У них есть ряд достоинств и недостатков. Их сильные стороны — способность к объективности и непредвзятости при решении деликатных кадровых вопросов. (Им ничего другого и не остается: если нанимающие персонал люди начнут принимать подобные вопросы слишком близко к сердцу, они скоро окажутся ни на что не годны). Их интровертность является залогом конфиденциальности, что, несомненно, весьма ценно в данной сфере.

Однако, будучи развитыми слишком сильно, эти досто­инства обращаются в помеху для дела. Среди тех, кто нанимает персонал, можно часто наблюдать людей неотзыв­чивых, резких, косных в работе. Их J-характеристика может вести к негибкости и нетерпимости, когда им приходится сталкиваться с требованиями работников. Личная отрешен­ность порой выливается в такие методы оповещения о сокращениях и других кадровых переменах, что деморали­зованными чувствуют себя все сотрудники без исключения.

Нахождение уязвимых мест

Каковы уязвимые места вашей организации? Даже ничего о ней не зная, мы с определенной уверенностью может утверждать, что они нижеследующие:

Отдел маркетинга, скорее всего, перегружен Экстра­вертами (Е), и в нем преобладают люди Сенсорного-Мыслительного-Решающего (STJ) типа. Положительно здесь то, что с административной точки зрения это — отличная команда, чтобы тащить на себе тяжелый воз. Соответственно, задачи, которые ежегодно ставятся перед отделом, будут выполняться и даже перевыполняться. Отдел маркетинга создает конкурентную среду, где неудачам не может быть места.

Слабая сторона состоит в том, что из-за диспропорции психотипов в отделе мало или совсем нет места для разнообразия идей. Сотрудники скорее всего не умеют слушать других, и ESTJ случается тратить немало времени на работу в неверно избранном направлении. Продавец-Экстраверт-Решающий (EJ) нередко исходит из того, что клиента следует завоевать любой ценой. Проще говоря, ESTJ — это толкачи. Для некоторой категории клиентов это то, что нужно (есть такие покупатели, которые ждут, чтобы их буквально вынуждали делать покупки), но к немалой части населения подобная тактика просто неприменима. В особенности негативно она действует на тех, кому надо как следует все обдумать или кто хочет собрать больше данных, а, возможно, и выяснить, что предлагают конкуренты.

Напористый стиль долгое время оправдывал себя, будучи классической американской моделью, рожденной беспреце­дентной экономической экспансией, когда мир готов был покупать все, что мы производили. Но в эпоху глобальной конкуренции, когда «сделано в Америке» перестало быть гвоздем сезона, отдел маркетинга должен научиться слушать и гибко реагировать в зависимости от ситуации.

Сегодня требуется способность услышать, что необходимо покупателям, и произвести на основании услышанного соответ­ствующие изменения. Типологически это предполагает большее число Интровертов (I) (умение слушать), Чувствующих (F) (понимание потребностей покупателей) и Воспринимающих (Р) (способность осуществлять изменения по ходу дела).

I + Е = не вполне...

Иногда в рамках данной структуры люди при продвижении по службе могут оказаться на должностях, которые им, пожалуй, занимать не следовало. Например, знакомый нам Интроверт (I) пересидел всех своих коллег и стал главой большого отдела по связи с общественностью в организации с многомиллиардным капиталом. Когда он стал руководителем, в подчинении у него было двенадцать профессионалов-Экстравертов (Е), отвечающих за доведение до внимания общественности задач компании.

Проблема заключалась в том, что двенадцать Экстравертов, стараясь угодить Интроверту работали с полной отдачей, но буквально ни разу не заслужили похвалы (учтите, Интроверту вообще не так просто угодить). Но дело было вовсе не в том, что Интроверт был недоволен их работой. Он был доволен, но просто так им об этом и не сообщил.

Отдел исследований, вероятней всего, изобилует Интровертами-Интуитивистами-Мыслительными-Решающими (INTJ). Сила INTJ в их изобретательности, способности видеть неочевидное и неудовлетворенности существующим положением вещей. Они хорошо работают самостоятельно и любят исследовать неизученные области. К сожалению, в команде они играют неважно. Наука, полагают они, не должна обременять себя вопросами, касающимися доходов и расходов. К отделу исследований обычные мерки бухгал­терской отчетности применяться не должны.

В результате отдел исследовании нередко не согласует свою деятельность со стратегией компании, другие же отделы при этом недовольны его элитным статусом, полагая, что эти «очкарики» не оправдывают идущих на них затрат.

Совершенно очевидно, что в отделе исследований должны быть несколько Экстравертов (Е), которые могли бы рекламировать его программы управляющим и другим отделам, убеждая все заинтересованные стороны в необхо­димости подписать чек, который полностью окупится (ког­да-нибудь). Сюда не мешало бы ввести также несколько Чувствующих-Воспринимающих (FP), которые своим по­ведением продемонстрировали бы, что отделу исследований небезразлична компания, люди, которые в ней работают, ее цели. К сожалению, одна из проблем состоит в том, что типы личностей, необходимые для этого, отвергаются миром INTJ. Тем не менее персонал, осознав сложность проблемы, может все-таки заманить несколько Экстравертов-Чувству-ющих-Воспринимающих (EFP) в систему, где им, правда, будет не так-то легко прижиться. EFP, пожалуй, будут сначала не в восторге, но со временем, если им удастся оказать положительное влияние на обстановку в целом, они будут чувствовать себя вознагражденными.

Отдел по обучению персонала полон Интуитивистов (I), а также в нем больше, чем где-либо Чувствующих-Воспринимающих (FP) (даже если эти FP начинали свою карьеру в каком-то другом подразделении, они, если вообще остаются на фирме, в конце концов оказываются именно в этом отделе). Эти типы — прирожденные учителя и наставники, обладающие замечательными творческими спо­собностями в организации учебы для сотрудников всех рангов. Они настоящие энтузиасты, и им, как правило, удается внедрить свои программы в мероприятия компании.

Однако поскольку в компании служат люди преимущес­твенно другого типа — TJ, чаще всего STJ, то основная масса сотрудников, посещая курсы, считает их непрактич­ными и ненужными, хотя и не лишенными интереса. Между тем сам отдел принимает критику весьма близко к сердцу, и его служащие испытывают чувство бессилия и неоцененности.

Руководители отдела обучения сослужат хорошую службу и компании, если возьмут к себе на работу больше TJ, а в особенности STJ. Возможно, STJ будут чувствовать себя здесь не намного уютней, чем EFP в отделе исследований, но со временем благодаря их присутствию программа отдела по обучению персонала станет более реалистичной и прак­тичной.

Бухгалтерия кишит Интровертами-Сенсорными-Мыслительными-Решающими (ISTJ). Их задача в том, чтобы учесть каждый пенни и свести баланс на каждой страничке гроссбуха, и это полностью отвечает представлению ISTJ о совершенстве. Работники бухгалтерии-ISTJ бережливы, точны, ответственны и скромны. Когда дело связано с деньгами, лучше качеств нельзя себе и представить. Но преобладание Решающих (J) означает создание чрезвычай­но консервативной среды, которая весьма негативно отно­сится к «безответственной» трате денег. Подобное отноше­ние зачастую может привести к тому, что именно бухгалте­рия, а не те, кто разбираются в этом лучше, начинает решать, какие траты необходимы, а какие — нет. Соответственно, мечтатели из исследовательского, энтузиасты из маркетин­гового и наставники из человеческих ресурсов оказываются с бухгалтерией на ножах, и обе стороны все больше укрепляются на занятых позициях.

Бухгалтерия могла бы обогатиться теми психологически­ми типами, которые способны проявить большую гибкость

в своих контрольных функциях, или по крайней мере

проводить свою линию более тонко и доброжелательно. Мы были знакомы с финансовым управляющим в Форт Ноксе, который, будучи ENFJ, мог отказывать людям в деньгах, не нанося при этом ущерба личным отношениям.

Мы могли бы продолжить. Отдел торговли, юридический отдел, отдел услуг клиентам, даже высшее звено — во всех подразделениях преобладают определенные типы, имеющие свои достоинства и недостатки. Как видите, урегулирование во всех этих потенциально горячих точках может быть достигнуто тем, что в них должны быть введены для равновесия по крайней мере несколько человек иных психологических типов.