Налґз дґлових позицґй конкурентґв в процесґ формуваннЯ та реалґзацґ» стратегґй маркетингу

Налґз групи стратегґчних зон господарюваннЯ

‘ѓЏ Р це окрема зона зовн. оточеннЯ, на Який органґзацґЯ ма№ або хоче одержати вихґд.

ђозробка стратегґй маркетингу передбача№ вивченнЯ зовн. середовища, в Якому буде здґйснюватись пґдпри№мницька дґЯльнґсть. –ґль аналґзу Р прогнозуваннЯ перспектив розвитку з оглЯду на стабґльнґсть, мґсткґсть ринку, перспективи технологґй, норми прибутку.

„лЯ аналґзу перспектив зростаннЯ використовують такґ показники: темпи росту вґдповґдного сектору економґки, прирґст чисельностґ споживачґв цього сегменту в загальнґй кґлькостґ населеннЯ, динамґка геогр. розмґщеннЯ ринку, ступґнь старґннЯ продукту, рґвень оновленнЯ технологґй, рґвень насиченостґ попиту, державне регулюваннЯ.

Ќаступна група показникґв Р це перспективи рентабельностґ, характеризуютьсЯ: витратами, необхґднґ длЯ виходу товару на ринок, тривалґстю †– продукту; прогнозована рентабельнґсть випуску або продажу. Џерелґк ознак можна змґнювати ґ доповнювати. Ћцґнюючґ параметри Р шкала вґд +5 до Р 5 або 1-10. ‡а допомогою експертно» оцґнки отримують загальнґ оцґнки рґзних ‘‡ѓ ґ порґвнюють пґдсумковґ результати.

’акож ґснують групи факторґв, Якґ сприЯють зростанню рентабельностґ (клґматичнґ, дешева робоча сила ґ сировина) а також несприЯтливґ фактори (ґнфлЯцґЯ, недосконала податкова система, зниженнЯ купґвельно» спроможностґ).

налґз дґлових позицґй конкурентґв в процесґ формуваннЯ та реалґзацґ» стратегґй маркетингу.

Ђналґз позицґй конкурентґв дозволЯ№: вивчити сильнґ ґ слабкґ сторони конкурентґв; оцґнити позицґю компанґ» серед конкурентґв; визначити розстановку конкурентґв в галузґ (лґдер, претендент на лґдерство, слґдуючий за лґдером, середнґй, такий, що займа№ певну нґшу), визначити переваги нашо» компанґ» порґвнЯно з конкурентами ґ спиратисЯ на них. Ћцґнка конкурентґв почина№тьсЯ ґз збору всґ№» доступно» вторинно» ґнформацґ». ’ґльки пґслЯ цього проводитьсЯ збґр первинно» ґнформацґ» (наприклад, результати анкетуваннЯ). ђезультати оцґнки конкурентґв використовуютьсЯ длЯ розробки стратегґ» конкуренцґ», плану заходґв щодо посиленнЯ власних слабких сторґн ґ протидґ» сильним сторонам конкурентґв. „лЯ цього необхґдно зробити порґвнЯльний аналґз стратегґй конкурентґв. „лЯ цього необхґдно взЯти наш товар ґ 2-3 основних конкурента ґ порґвнЯти »х з рґзних сторґн: товар (цґна, Якґсть, асортимент, упаковка), збут (номґнальна цґна, торговельна нацґнка, знижки, стимулюваннЯ збуту), реклама (розмґр бюджету, орґ№нтацґЯ, сума коштґв, творчий рґвень), послуги (асортимент, строк наданнЯ, пґслЯ продажний сервґс), дослґдженнЯ ринку (Якґсть ґнформацґйних систем, банк даних, ноу-хау) та ґншґ критерґ». Џо кожному критерґю проставлЯють бали ґ сумують в кґнцґ.

4 Ђналґз ризику та врахуваннЯ можливостґ поЯви незвичних обставин в процесґ стратегґчного плануваннЯ маркетингу.

Џеревґрка стратегґчного плану на стґйкґсть: „оцґльнґсть. —и уЯвлЯ№ план або проект реальне ґ стґйке конкурентна перевага Ћбгрунтованґсть. —и № гґпотези, покладенґ в основу плану, реалґстичними; Яка Якґсть вихґдно» ґнформацґ»? ‡дґйсненнґсть. —и володґ№мо ми необхґдними ресурсами ґ цґлеспрЯмованґстю?

“згодженґсть. “згодженґ —и елементи плану мґж собою ґ чи вґдповґдають вони характеристикам середовища?

“разливґсть. џкий рґвень ризику ґ Якґ фактори визначають успґх чи поразка?

ѓнучкґсть. Ќаскґльки ми пов'Язанґ в наших рґшеннЯх? —и можемо ми вґдстрочити вибґр, скоротити нашґ зобов'ЯзаннЯ, провести перетвореннЯ, диверсифґкацґю, деґнвестґрованґе? ђентабельнґсть. џка реальна фґнансова привабливґсть проекту? —и сумґсна очґкувана рентабельнґсть з прґоритетними цґлЯми фґрми? Ћсобливо важливим вида№тьсЯ критерґй обгрунтованостґ прийнЯтих гґпотез. Ѓудь-Який план спира№тьсЯ на тґ чи ґншґ гґпотези. єх слґд представити в Явному виглЯдґ, проводЯчи рґзницю мґж гґпотезами, що вґдносЯтьсЯ: (а) до економґчно» ґ соцґально» середовищґ, (б) до сектора, в Якому дґ№ фґрма, (в) до само» фґрми, »» ресурсґв, виробничим можливостЯм ґ т.д . Ѓеручи до уваги швидкґсть змґни середовища, перевґрку на стґйкґсть доцґльно проводити перґодично, щоб полегшити переглЯд плану. Љорисно залучити до проведеннЯ перевґрки осґб, Якґ не беруть участь у проектґ, ґ уникнути тим самим небезпеку "короткозоростґ" з боку виконавцґв, Якґ стоЯть дуже близько до плану, щоб об'№ктивно оцґнити його обгрунтованґсть.

Ђналґз вразливостґ “разливґсть стратегґчного плану залежить вґд двох факторґв: масштабу ризику ґ ступенЯ контролю цього ризику з боку фґрми. Њасштаб ризику № функцґЯ: (а) чутливостґ планових показникґв до вґдступу значень ключових факторґв вґд передбачених значень ґ (б) ґмовґрностґ того, що такий вґдступ станетьсЯ. Ћбидва цих критерґ» використанґ длЯ формуваннЯ матрицґ, в Яку можна помґстити рґзнґ ключовґ фактори стратегґчного плану. Љожен квадрант вґдповґда№ певному рґвню уразливостґ, що вимага№ специфґчних дґй по вґдстеженню. “ квадрантґ, длЯ Якого ризик ґ ступґнь його контролю високґ, знаходЯтьсЯ стратегґчнґ фактори, контрольованґ фґрмою, Яка повинна розташовувати системою постґйного спостереженнЯ ґ виробленнЯ коригувальних впливґв. ’ам, де ризик високий при низькґй ступенЯ або вґдсутностґ контролю, розташову№тьсЯ зона вразливостґ. ’ут потрґбна розробка антикризових планґв. Љоли ризик незначний, а контрольованґсть висока, ма№мо зону операцґйних проблем, длЯ Яких не потрґбно особливих процедур управлґннЯ. Ќарештґ, длЯ факторґв, розташованих в зонґ низького ризику ґ низького ступенЯ контролю, достатньо сформулювати рґзнґ гґпотези ґ вибрати найбґльш правдоподґбну. ’аким чином, найбґльша увага повинна бути придґлена зонґ уразливостґ, оскґльки звґдси виходЯть небезпеки, Якґ найважче передбачити; »х раптова поЯва означа№ "криза" длЯ фґрми. ‘аме длЯ таких ситуацґй фґрмґ варто розробити резервнґ стратегґ», Якґ можуть бути оперативно введенґ в дґю. ЏлануваннЯ надзвичайних ситуацґй. Ќавґть при самому ретельному плануваннґ у зовнґшньому середовищґ фґрми виникають несподґванґ проблеми або змґни, Якґ провокують "кризи" або, за висловом Ђнсоффа, "стратегґчнґ сюрпризи". Љриза характеризу№тьсЯ наступними чотирма елементами: подґЯ виника№ раптово, непередбачено; воно ставить проблеми, щодо Яких у фґрми нема№ нґЯкого попереднього досвґду; нездатнґсть до швидко» реакцґ» веде до фґнансових втрат або упущено» можливостґ; необхґдна екстрена реакцґЯ, Яка не може бути вироблена досить швидко в рамках звичайних систем ґ процедур. „лЯ створеннЯ системи управлґннЯ в надзвичайних ситуацґЯх необхґдно: за результатами аналґзу уразливостґ виЯвити чутливґ мґсцЯ ґ зони небезпеки; побудувати систему стеженнЯ ґ виробленнЯ сигналґв тривоги, в максимальному ступенґ використову№ попереднґ ґндикатори; розробити план реакцґ» або переорґ№нтацґ», Який спира№тьсЯ на заздалегґдь вироблену резервну стратегґю ґ може бути оперативно введений в дґю; адаптувати описану процедуру до головних ризикґв. ™об протистоЯти кризґ, фґрма потребу№ планґ виходу з нього, оскґльки звичайнґ форми реакцґ» в данґй ситуацґ» виЯвлЯютьсЯ неадекватними; виника№ дефґцит ресурсґв у частинґ експертизи та комунґкацґ». ‡гґдно Ђнсофф, план виходу з кризи повинен передбачати наступнґ елементи: систему екстрено» комунґкацґ», Яка дола№ органґзацґйнґ кордону, фґльтру№ ґнформацґю й оперативно спґлку№тьсЯ зґ всґ№ю органґзацґ№ю; розподґл функцґй вищого керґвництва фґрми мґж трьома групами: (а) групою пґдтримки морального клґмату на фґрмґ; ( б) групою поточного управлґннЯ ("Як нґ в чому не бувало") (в) групою виробленнЯ реакцґ» на надзвичайну подґю; створеннЯ спецґально» цґльово» групи, Якґй доруча№тьсЯ боротьба з кризою; завчасну (докризову) пґдготовку цґ№» групи ґ мережґ оперативно» комунґкацґ». ’акий пґдхґд не вґдверне поЯви несподґваних подґй, але дозволить знизити небезпеку великих ризикґв, джерела Яких зазвичай важко виЯвити.