Особенности деятельности проектных групп
Совокупность организационных и технических условий, создаваемых для успешной и эффективной работы персонала проекта, называют системой управления проектом.Наибольшее внимание уделяется процессам управления проектами в следующих областях.
? Управление содержанием (предметной областью проекта) — опре
деление целей, результатов и критериев оценки успешности проекта.
? Управление временем — разбиение проекта на отдельные работы,
установка последовательности выполнения, продолжительности и рас
писания работ — календарного плана проекта, контроль изменений кален
дарного плана.
? Управление качеством — разработка стандартов качества, способов
достижения требуемого уровня качества и мероприятий по его обеспече
нию и контролю.
? Управление стоимостью — определение вида и количества ресур
сов (персонал, оборудование, материалы), стоимости ресурсов и работ,
учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.
? Управление отклонениями, включающее:
а) управление рисками (выявление событий, которые могут повли
ять на проект, нахождение способов работы с ними, планирование
и контроль соответствующих мероприятий);
б) управление проблемами (выявление возникающих функциональ
ных вопросов, их мониторинг, анализ, принятие решений);
в) управление изменениями (выявление возникающих модифика
ций ранее согласованных параметров, принятие решений, монито
ринг изменений проекта).
? Управление контрактами — определение требуемых товаров и ус
луг, потенциальных продавцов и поставщиков, поддержание отношений.
? Управление персоналом — распределение ролей, ответственности и
отношений координации и субординации персонала проекта, подбор пер
сонала, комплектование и сыгровка команды проекта.
? Управление коммуникациями — установление производителей и по
требителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности
представления информации, построение каналов коммуникации, управ
ление официальными источниками информации и слухами, внутренний
и внешний PR проекта.
Проект не существует в организации сам по себе. Он вписан в рамки той или иной регулярной деятельности.
Можно выделить три часто использующихся принципа группировки работ.
? Функциональное разделение (на основе выполнения схожих функ
ций). Например, специалисты по сбыту объединяются в одну группу, кон
структоры — в другую, технологи — в третью и т.д.
? Территориальное разделение (работа персонала с различными на
выками координируется в одном месте). Обычно применяется, когда орга
низация имеет отделения, географически удаленные от управляющей
компании (головного офиса). Примерами могут служить сети розничных магазинов или отделения национальных банков.
■ Группировка на основании производимого продукта (различные на-1!1>1ки и знания объединяются в организационные структуры для достижения общей цели).
На эти принципы накладывается степень централизации управления, 11то в итоге дает наиболее распространенные типы организационных структур, представленные в табл. 1.
Таблица 1 Типы организационных структур: общая характеристика
| Структура | Особенности | Основания для предпочтения | Недостатки |
| Классическая иерархическая | Четко определенная система подчинения, распределения функций, ответственности и принятия решений. Концентрация зоны принятия управленческих решений на верхних организационных уровнях | Крупный размер организации, сложная технология, разнообразие технических приемов. Стабильная внешняя среда | Низкая степень делегирования. Низкая скорость процессов координации и согласования, принятия решений |
| Дивизио-нальная | Автономность и децентрализация управленческих процессов в территориальных (реже — функциональных) зонах. Относительная функциональная автономия процессов | Многопрофильный или территориально удаленный бизнес | Дополнительные затраты на содержание персонала Потребность в квалифицированном персонале в местах географической локализации |
| Матричная | Управление систематическим образом передается ответственным за продукт. Функциональные подразделения становятся источником человеческих ресурсов, а не центром принятия решений | Сложная, динамично меняющаяся среда. Требования постоянного изменения технологии, малая доля репродуктивной деятельности | Сложность координации, регулирования оплаты труда, распределения ресурсов. Потребность в человеческих ресурсах определенного типа |
Проект, таким образом, как форма уникальной (нерегулярной) деятельности может быть некоторым редким прецедентом при классической иерархической модели управления или расхожим (повсеместным) случаем в организации с матричной организационной структурой, специально созданной для одновременного осуществления многих проектов.
В каждой из этих ситуаций наблюдается совершенно различная психологическая проблематика и феноменология событий. Одно дело управлять персоналом, специально подготовленным к тому, чтобы работать практически всегда на многих проектах, другое дело — с персоналом, привыкшим функционировать в рамках регулярной деятельности.
Крайности, однако, встречаются редко. В отечественной бизнес-культуре очень мало организаций, последовательно воплотивших у себя матричный способ организации деятельности. В основном используется некоторый промежуточный вариант: часть проектной горизонтальной структуры накладывается поверх существующей вертикальной. В этом случае затребованный специалист может в среднем 40% своего времени работать по регулярным задачам, 60% — по проектным. Зачастую именно такую организационную структуру и называют собственно проектной системой управления, отличая ее тем самым от исходных прототипов — иерархической и матричной структур.
Подробно не вдаваясь в содержательные аспекты управления проектами, которым посвящена обширная специализированная литература (см. список для углубленного изучения темы), рассмотрим общеорганизационные и социально-психологические особенности деятельности проектных групп.
Ключевыми организационными позициями для проекта являются: спонсор проекта, руководитель линейного (функционального) подразделения, руководитель (менеджер) проекта, специалист (исполнитель) и проектный офис. Основные характеристики этих позиций представлены в табл. 2, их иерархическое соотнесение показано на рис. 2.
Таблица 2 Характеристики позиций в проектной системе управления
| Позиция | Административное управление и отчетность | Сфера коммуникаций, работа с персоналом |
| Спонсор проекта | Получение любой отчетности по проекту | Утверждение распределения ролей и ответственности |
| Руководитель линейного (функционального) подразделения | Классификация работ, выполняемых сотрудниками. Определение оптимального количества проектов. Фиксация факта «продажи» сотрудника в проект и дохода от нее. Планирование и контроль ресурсов подразделения. Распределение накладных расходов между проектами и регулярной деятельностью | Оперативное перераспределение задач внутри подразделения. Разрешение противоречий двойного подчинения. Отзыв сотрудников из проекта |
 |
| Рис. 2. Организационная структура при проектной системе управления |
Окончание табл. 2
| Позиция | Административное управление и отчетность | Сфера коммуникаций, работа с персоналом |
| Руководитель (мпнеджер) проекта | Расчет бюджета проекта, внесение необходимых изменений. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, нуждающихся в постоянном мониторинге. Определение процедур с целью разрешения конфликта ресурсов. Построение механизмов выравнивания мотивации к выгодным и невыгодным проектам. Оценка результатов, расчет прибыли и премий сотрудникам | Представительство на высшем уровне. Комплектация проектных групп с учетом функциональных и интеллектуальных ролей участников. Сыгровка команды проекта: осуществление руководства и лидерства, мотивация сотрудников, разрешение конфликтных ситуаций. Взаимодействие с контрагентами внутри и вне организации. Управление доступом к информации |
| Специалист (исполнитель) | Получение заданий согласно внутриорганизационному распределению функций. Установление приоритетов деятельности, определение первоочередных задач. Оптимизация форм отчетности. Внесение предложений по пересмотру объемов и сроков выполнения работ | Взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функционального подразделения. Информирование о возникающих проблемах |
| Проектный офис | Открытие / закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, разработка процедур начисления заработной платы и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности | Ведение архива и библиотеки. Организация собраний и совещаний, ведение протокола |
Как видно из рисунка, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог подчиняется начальнику отдела маркетинга, программист — начальнику отдела информационных технологий и т.д.), в то же время на период проекта подчиняются руководителю (менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.
Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на проект, понять, за счет каких организационных и временных ресурсов это будет сделано, освободить этого специалиста от ряда текущих задач, перераспределив их внутри подразделения, информировать персонал о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать внутреннюю и внешнюю коммуникацию команды, выстроив непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Более того, рисунок демонстрирует лишь самую простейшую схему. По факту, проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение усложняется. К тому же конкретный сотрудник может выступать в различных проектах в разных позициях (руководитель одних проектов и участник других), а проекты — отличаться по своей привлекательности и выгоде.
Перечисленные особенности организации проектных групп связаны со следующими основными психологическими моментами.
? Мотивация сотрудников к регулярной и проектной деятельности
имеет противоречивый характер. С одной стороны, проектная де
ятельность отрывает сотрудника от решения регулярных задач.
С другой стороны, регулярная деятельность может быть рутин
ной, а проектная — задает зоны развития, расширения полномо
чий, решения нестандартных задач.
? Сотруднику приходится «удерживать» несколько позиций. Он
получает возможность шире рассматривать ситуацию, видеть в
ней стороны, напрямую не связанные с его функциональной ро
лью. Однако при этом возникают конфликты интересов. Напри
мер, в качестве специалиста коммерческого отдела, продвигаю
щего новый продукт, он может быть заинтересован в максималь
ном сокращении сроков выхода продукта на рынок, но в качестве
члена проектной группы по разработке этого продукта он может
понимать, что продукт еще «сырой» и необходима его дальней
шая доработка. Конфликты интересов усиливаются при одновре
менном участии в нескольких проектах или в выгодных и невы
годных проектах.
? Сотрудник включается в новую для себя команду. Он в краткий
срок должен познакомиться с новыми людьми, установить соот
ветствующие контакты, достичь взаимопонимания и встроиться
в систему новой деятельности зачастую с высокой степенью вза
имозависимости.
? Четко заданные рамки проектной деятельности создают условия,
оказывающие сильное влияние на самооценку сотрудника.
? Происходит развитие и изменение горизонтальных связей в орга
низации. Выстраиваются новые формальные и неформальные
потоки коммуникации.
? Возникает двойная либо множественная идентичность сотруд
ника (специалиста) с несколькими группами. Исходя из того, что
участие в проекте может быть престижным (непрестижным), пе
реоценивается членство в собственном подразделении, склады
вается соответствующее отношение к проектной группе.
Данный перечень фиксирует универсальные социально-психологические особенности проектной деятельности вне зависимости от ее содержательной специфики. В действительности существует несколько наиболее распространенных категорий проектных групп [Шермерорн, Хант, Осборн, 2004. С. 248-253], условия деятельности которых приводят к позникновению характерных социально-психологических проблем и про-тпворечий (табл. 3).
Таблица 3 Виды проектных групп и их специфика
| Группа | Характеристики | Сложности и противоречия |
| <оманда специалистов | Специалисты одного профиля. Регулярные встречи для совместного изучения рабочих вопросов | Хорошее взаимопонимание на основе единого понятийного аппарата. Недооценка коммуникативных и нормативных аспектов взаимодействия, игнорирование внешней помощи, отношение к ней как к несущественной |
| Межфункцио-тльная |кроссфунк-(иональная) команда | Люди, выполняющие различные функции. Работа над сквозными (общими) задачами | Низкий уровень взаимопонимания в силу понятийных различий. Сосредоточенность на внутренних проблемах, сведение к минимуму общения с другими («проблема функционального силоса») |
| Виртуальная команда | Объединение посредством электронных средств связи. Обеспечение хорошего показателя «затраты / эффектив- | Обеднение социоэмоциональ-ной стороны отношений, дефицит непосредственного общения |
Окончание табл. 3
| Группа | Характеристики | Сложности и противоречия |
| ность» в случаях, когда члены команды не могут контактировать друг с другом лично | ||
| Команда перемен (команда реформ) | Направленность на осуществление организационных изменений. Представители ключевых подразделений и сотрудники, ориентированные на инновации и способные работать в условиях неопределенности. Умение членов команды внедрять организационные изменения — доносить их до пассивного большинства и обучать других | Отсутствие достаточных коммуникативных навыков для обучения взрослых. Деятельность в ситуации прессинга (активное меньшинство против пассивного большинства), работа в условиях организационного сопротивления |
Именно по линии отмеченных противоречий можно и нужно выстраивать социально-психологическое воздействие на каждую специфическую проектную группу. Подробный организационно-структурный и социально-психологический анализ деятельности проектных групп проводится в гл. 5.
В отличие от проектных групп в организациях существуют самоуправляемые и управленческие команды.Если проектная группа создается под конкретную задачу (на любом уровне организационной иерархии), то самоуправляемая команда — постоянный формальный элемент структуры организации. Так, собственно управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообра-зования уже давно проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые здесь самоуправляемые команды, по сути, являются разновидностями управленческих команд, отличаясь от них, скорее, количественно, чем качественно (объемом полномочий). Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке своей деятельности.
На рисунке 3 представлена одна из возможных классификаций команд.
Исторически для комплектации проектных групп используют типологические подходы (например, модель Кейрси), а для комплектации управленческих (самоуправляемых) команд — ролевые (например, модели Белбина, Марджерисона—МакКенна, Базарова—Щедровицкого). Методологическим основанием типологических моделей служат пред-
Рис. 3. Классификация команд по функциональному диапазону и взаимозаменяемости членов
етанления о типах (предрасположенностях) личности, а ролевых модели! - представления об управленческой деятельности и ее составляющих. ('уi цествуют довольно веские аргументы, подтверждающие, что при орга-шшции проектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими командами — из командных ролей.
Для того чтобы определить, какие роли необходимы команде, следует реконструировать ее деятельность и выделить некие универсальные составляющие (например, в соответствии с моделью Базарова—Щедро-мицкого). Роль — это, с одной стороны, совокупность ожиданий группы ( it поведения конкретного участника и, с другой стороны, готовность ин-дпиидуума этим ожиданиям следовать. Групповые ожидания диктуются требованиями деятельности, а деятельность для проектной группы в каждом случае будет уникальна (по определению!). Роль является переменной величиной, в большой степени зависящей от требований деятельности и состава группы. Таким образом, включаясь в различные проектные группы, сотрудник будет исполнять не одну и ту же роль, а некий комплекс ролей, к которым он хотя бы в средней степени склонен.
Представим, что необходимо скомплектовать сразу целый ряд проект-MI.IX групп, причем одни и те же люди будут работать в разных группах одновременно и в разные по времени периоды. Можно ли хотя бы отследить ролевой состав всех этих групп, если роли сами по себе переменны? 11 ри наличии достаточного количества времени — можно. Однако значи-11'льно эффективнее здесь оперировать некими постоянными атрибута-мн (характеристиками) человека.
К таким характеристикам относится, в частности, психотип, отража-н IIi (ни устойчивую предрасположенность личности к тому или иному сти-'ПО работы с информацией, принципу принятия решений или организа-
своего труда. Обладая базовым знанием психотипов сотрудников,
можно легко и малозатратно комплектовать эффективные проектные группы. В случае же управленческих команд целесообразно исходить из требований деятельности и использовать ролевой подход, о котором речь пойдет в гл. 4.