Проверка обоснованности решений

Ситуация 1

1. Так сделать можно. Но почему Вы уверены, что непосредственный руководитель не знает об их отсутствии на рабочем месте? Принимая такое решение, Вы должны быть уверены в его обоснованности.

2. Это- легче всего. Но стоит ли сразу делать внушение, не спросив у них о причине простоя?

3. Правильно, но начинать надо не с замечаний. Узнайте сначала причину их простоя.

4. Руководителю нельзя начинать знакомство со служащими в такой невыгодной ситуации, да еще записывать их фамилии!

5. Вот это наиболее правильно!

Ситуация 2

1. Каким бы ценным человек ни был, нельзя вести себя аморально.

2. Верно, но при условии, если Вы можете оказать на работника личное влияние, и у Вас есть время заниматься его воспитанием.

3. Зачем так делать? Сначала разберитесь в этом вопросе сами.

4. Это - правильно, если Вы уверены, что старший в группе хороший воспитатель и справится с порученным делом.

5. Самый оптимальный вариант. Но есть ли у Вас такой человек на примете?

Ситуация 3

1. Ваше поведение противоречиво: поздравление принимаете, а от подарка отказываетесь.

2. Если Вы считаете слова этого работника необоснованными, то это - самое разумное поведение.

3. Незрелое решение: Вас не поймут или истолкуют Ваше поведение неправильно.

4. Наверно, Вы не уверены в себе? Не спешите с таким решением.

5. Уместно ли задавать такие вопросы сейчас? Лучше выяснить все недоразумения в более подходящей обстановке. Премия-то ведь не последняя.

Ситуация 4

1. Юридически верно, но стоит ли принимать именно такое решение? Нет ли других, более приемлемых для работника вариантов?

2. Это - правильно. Однако Вы должны были сказать об этом подчиненному сразу при выходе его на работу. Почему об этом умолчал его непосредственный руководитель?

3. В этом случае Вы сохраните у работника самое главное - его уверенность в себе и самоуважение, хотя зарплату он будет получать теперь меньшую.

4. Неправильно как экономически, так и юридически.

5. В таком случае у Вас вскоре испортятся взаимоотношения с Вашими подчиненными.

Ситуация 5

1. Это не поможет Вам избавиться от причин конфликтов.

2. Правильно, если Вы за это сможете заплатить специалистам.

3. Без сомнения, это поможет делу, однако здесь необходимы и конкретные обоснованные мероприятия.

4. Вот именно с этого и нужно начинать!

5. Тоже полезно!

Ситуация 6

1. Рабочий может не согласиться, так как он, скорее всего, сильно проигрывает в зарплате. Кроме того, ему уже 40 лет, и у него только восьмилетнее образование, а современное производство требует глубоких научных знаний.

2. Возможно, что это перспективное решение, но ведь Вы совсем не знаете этого молодого человека.

3. Если у Вас имеется уверенность в том, что молодой инженер быстро найдет контакт с Вашими служащими, то это - лучшая кандидатура.

Ситуация 7

1. Так руководители не поступают. Разве кадровик лучше знает деловые качества людей, чем Вы? Ведь Вы работаете с ними.

2. Если у Вас есть время для обстоятельного решения этого вопроса и если Вы хорошо знаете всех кандидатов - беритесь за дело сами. Но не забудьте посоветоваться с руководителями первичных коллективов.

3. Разумное решение. Никто лучше руководителя первичной группы не знает работников. Однако Вам необходимо проконтролировать принятое решение, так как оно может быть субъективным

4. Верно, но трудоемко. Кто будет анализировать то, что напишут работники?

5. Это тоже верно, но в том случае, если Вы имеете возможность заплатить за эту работу.

ТЕМА 19. СОЦИАЛЬНАЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Задачи изучения темы:

- выявить причины социальной напряженности на производстве;

- получить навыки изучения уровня социальной напряженности;

Понятие социальной напряженности