Тарифная система оплаты труда

Формирование кадрового резерва предприятия

Кадровый резерв — это группа руководителей и специали­стов, обладающих способностью к управленческой деятельно­сти, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших сис­тематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадро­вой работы, является комплексной.

Типы резерва.Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при дивер­сификации производства, разработке новых товаров и техно­логий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руково­дителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в опреде­ленной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на про­фессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры* в це­лом, состояние здоровья.

* Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствую­щий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овла­дения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблю­дается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должно­стей надо учитывать не только общие требования, но и про­фессиональные требования, которым должен отвечать руково­дитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основан­ные на анализе ситуации в подразделении, типе организацион­ной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционер­ных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, сле­дует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенкла­турных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Э т а п 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандида­ту с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производи­тельности труда, качества выполняемой работы и т. п., показа­телей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кан­дидат или под заданную структуру рабочей группы подбирают­ся конкретные люди.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно ото­брать способных к продвижению сотрудников — важно пра­вильно подготовить их к должности и организовать продвиже­ние.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством выше­стоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от плани­руемой должности.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения про­цесса адаптации к новой должности необходимо включить кан­дидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и техно­логиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальни­ком), поэтому кадровой службе необходимо продумывать про­цедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудни­ка, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему прихо­дится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

13. Квалификация сотрудников и её повышение

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека. Профессиональный тренинг - это краткосрочная систематическая процедура, призванная помочь освоить выполнение определенных задач или приобрести предопределенные стандартами знания и навыки.

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

- первичная профессиональная подготовка

- последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации

При этом в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Иногда о повышении квалификации говорится только в тех случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах или учебных занятиях. Подобная узкая трактовка нецелесообразна. Понятие "повышение квалификации" используется в более широком значении, т.е. данный процесс включает в себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу, например чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок.

Причины, подтверждающие необходимость повышения квалификации персонала на современном этапе.
1. Научно-технический прогресс Возникновение новых специальностей и модернизация старых
2. Влияние внешней и внутренней среды организации на квалификацию персонала Внешняя и внутренняя среда организации оказывает воздействие на структуру требований и делает обязательным непрерывное приспособление квалификации персонала
3. Поддержание конкурентоспособности организации Конкурентоспособность и возможности роста организации в значительной степени определяются профессионализмом руководителей и специалистов. Повышение квалификации сотрудников влечет за собой повышение конкурентоспособности организации
4. Мотивация персонала в организации должна четко прослеживаться связь повышения квалификации сотрудников и более высокого качества труда с возможностью развития карьеры, продвижением по служебной лестнице, ростом заработной платы и пр. факторами, мотивирующими работников
5. Будущие доходы организации Повышение квалификации — это инвестиции. Успех организации в будущем складывается также из трудового потенциала сотрудников, максимального использования их навыков т.е способностей в рамках структуры потребностей организации.
6. Социализация управленческого персонала Повышение квалификации обеспечивает формирование активного творческого отношения к труду у каждого работника, обеспечивает его полноценную включенность в систему разносторонних коллективных отношений
7. Потребности сотрудников в самореализации Повышение квалификации способствует удовлетворению стремления сотрудников к постоянному изменению, росту, что, в свою очередь, изменяет требования сотрудников к организации и является одним из источников воспроизводства самой организации
8. Приспособление персонала к изменяющимся условиям Повышение квалификации персонала способствует сохранению социального статуса каждого специалиста и руководителя

Существуют следующие мероприятия для выявления потребностей сотрудников в их развитии:
• осуществление программы профессиональной ориентации;
• организация консультационной помощи персоналу;
• интервьюирование персонала при найме на работу;
• проведение анкетного опроса сотрудников на регулярной основе (например, ежемесячно);
• собеседование с сотрудниками по истечении периода адаптации;
• организация специальных встреч, инициируемых либо сотрудниками, либо руководством организации;
• проведение деловой оценки и аттестации персонала;
• пересмотр выполняемых обязанностей.
Одними из основных методов определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального .развитая персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
Потребности, связанные с выполнением обязанностей сотрудниками, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении.
Нужно заметить, что для поставленной нами цели также подходят мероприятия по деловой оценке персонала, поскольку предоставляют возможность целостного рассмотрения работы исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе.
Наблюдения, совместная работа и обсуждения предоставляют возможность составить представление о сильных и слабых сторонах управленческого персонала . С помощью этих методов можно также узнать о том, какую работу подчинённые выполняют с удовольствием, от какой получают меньшее удовлетворение и каковы их долгосрочные устремления, кроме того, получить представление о требованиях и возможностях, связанных с самой работой, о приоритетах организации в целом, её планах на будущее и требованиях, которые подразумевают эти планы.
Выявленные потребности в повышении квалификации управленческого персонала оказывают непосредственное влияние на методы, которые могут быть применены при его проведении. Конкретизируем эти методы:
• Адаптация вновь принятых или назначенных сотрудников.
• Анализ рабочих действий и процедур.
•Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.
• Бенчмаркетинг - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
• Группы и кружки качества.
• Деловые игры.
• Демонстрация приёмов работы.
• Дискуссии и обсуждения.
• Дистанционное обучение.
• Заочное обучение.
• Изучение и использование программного обеспечения.
• Изучение практических ситуаций.
• Индивидуальное обучение.
• Инструктаж на рабочем месте.
• Использование диагностического инструментария и анализ результатов.
• Использование пособий.
• Консультирование.
• Лекции.
• Моделирование ситуаций.
• Наставничество.
• Обучение других сотрудников.
• Обучающее замещение.
• Ознакомление с опытом других предприятий.
• Организационно- деятельностные игры.
• Передача полномочий (делегирование).
• Передача опыта.
• Поддержка рабочих групп.
• Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.).
• Подготовка и развитие рабочей команды.
• Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.
• Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки материалов и т.д.)
• Разработка рабочих процедур и стандартов.
• Расширение круга обязанностей.
• Ролевые игры.
• Ротация рабочих мест.
• Семинары, выставки, конференции, симпозиумы.
• Самообразование.
• Специальный набор заданий.
• Создание рабочих программ.
• Создание обучающих программ.
• Стажировки.
• Тренинг.
• Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.
• Участие в обучающих программах.
• Участие в проектах.
• Учебные ситуации.
• Чередование рабочих операций.
При этом мероприятия по повышению квалификации могут быть:
• индивидуальными или частью групповой работы;
• частью повседневной работы или осуществляться вне рабочего места;
• ориентированы на формирование, развитие и использование очень специфических навыков и умений или более общих и «переносимых» навыков и умений, т.е. тех, которые могут быть использованы в самых разнообразных практических ситуациях, отличных от первоначальной ситуации обучения им.
Выбор методов и мероприятий по повышению квалификации будет зависеть от:
1. целей процесса повышения квалификации в организации;
2. прямой и косвенной стоимости обучения;
3. срочности (времени, отпущенного на данный процесс);
4. состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки);
5. квалификации и компетенции преподавателей.
Особый акцент необходимо сделать на целях и задачах. В идеале они должны быть едины в том, что касается удовлетворения целей и задач потребителей системы повышения квалификации. Для владельцев предприятий, предпринимателей и высшего руководства организации этими целями будут: повышение эффективности управления и прибыли, увеличение доли рынка и активов компании; производительности труда; получение общих конкурентных преимуществ.
Для руководителей среднего звена (руководители служб и пр.) целями повышения квалификации персонала будут:
• повышение эффективности управления и производительности труда,
• осуществление изменений и новых проектов;
• совершенствование коллективной работы и процессов;
• разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Для руководителей низшего звена управления (начальников отделов и пр.):
• новые перспективы в карьере;
• новые возможности совершенствования работы своего сектора;
• новые методы решения задач;
• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Формы оплаты труда

Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Повременная - это форма оплаты труда, при которой заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются часовые, дневные и месячные тарифные ставки.

Повременная форма оплаты труда бывает двух видов - простой повременной и повременно-премиальной.

Сдельная форма оплаты труда применяется тогда, когда можно учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. При сдельной форме труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).

Сдельная форма оплаты труда имеет несколько систем:

· прямая сдельная - когда труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

· сдельно-прогрессивная - при которой оплата повышается за выработку сверх нормы;

· сдельно-премиальная - оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого требования, отсутствие брака, экономию материалов;

· косвенно-сдельная - применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.). Размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают.

Расчет заработка при сдельной форме оплаты труда осуществляется по документам о выработке (наряд на сдельную работу, в котором указывается норма выработки и фактически выполненная работа, распоряжение о премировании за перевыполнение плана, аккордное задание, цеховой наряд на выполнение задания цехом).

Сдельные расценки не зависят от того, когда выполнялась работа: в дневное, ночное или сверхурочное время.

Во многих крупных и средних организациях используется тарифная система оплаты труда - совокупность нормативов, с помощью которых регулируется уровень заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от квалификации; сложности выполняемой работы; условий, характера и интенсивности труда; условий (в том числе природно-климатических) выполнения работ; вида производства.

Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, тарифные ставки, тарифные коэффициенты, надбавки и доплаты за работу с отклонением от нормальных условий труда.

Тарифно-квалификационный справочник содержит подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя. Требуемая квалификация при выполнении той или иной работы определяется разрядом. Размер оплаты труда рабочего возрастает по мере повышения разряда выполняемой им работы. Более высокий разряд соответствует работе повышенной сложности.

Тарифная сетка - это таблица с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого, низшего разряда. В настоящее время в основном применяются шестиразрядные тарифные сетки, дифференцированные в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусматриваются тарифные ставки для оплаты работ сдельщиков и повременщиков.

Тарифная ставка - это размер оплаты за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц - это зависит от конкретного типа выполняемой работы, так как не всегда за час или день можно оценить ее конечный результат). Тарифная ставка всегда выражается в денежной форме, и ее размер возрастает по мере увеличения разряда. Разряд - это показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации рабочего. Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. Тарифный коэффициент первого разряда равен единице. Размер тарифной месячной ставки первого разряда не может быть ниже минимального размера оплаты труда, предусмотренного законом. Начиная со второго разряда, тарифный коэффициент возрастает и достигает своей максимальной величины для самого высокого разряда, предусмотренного тарифной сеткой. Соотношение тарифных коэффициентов первого и последнего разрядов называют диапазоном тарифной сетки.

Для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, как правило, применяются должностные оклады, которые устанавливаются администрацией организации в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для этих работников могут устанавливаться и иные виды оплаты труда: в процентах от выручки, в долях от полученной прибыли и система плавающих окладов, которая в последнее время стала получать все более широкое применение.

Система плавающих окладов предусматривает, что в конце каждого месяца при окончании работы и оплате труда каждого работника формируются новые должностные оклады на следующий месяц. Размер оклада повышается (или понижается) за каждый процент роста (или снижения) производительности труда на обслуживаемом данным специалистом участке работы при условии выполнения задания по выпуску продукции. Такая система призвана стимулировать ежемесячное повышение производительности труда и хорошее его качество, так как при ухудшении этих показателей оклад на следующий месяц снижается.

Система оплаты труда

Существует три системы оплаты труда:

Тарифная система оплаты труда

Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.

Формами тарифной системы являются: сдельная и повременная. Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда: при сдельной — учет количества произведенной продукции надлежащего качества, либо учет количества выполненных операций, при повременной — учет проработанного времени.