Кономґчна роль, цґлґ, завданнЯ стратегґчного маркетингу пґдпри№мств

§снують декґлька визначень стратегґчного маркетингового плануваннЯ (‘ЊЏ).

‘ЊЏ Р процес створеннЯ й практично» реалґзацґ» генерально» програми дґй пґдпри№мства.

‘ЊЏ Р це управлґнський процес створеннЯ та пґдтримуваннЯ вґдповґдностґ мґж цґлЯми пґдпри№мства, його потенцґйними можливостЯми та шансами у сферґ маркетингу.

Њета стратегґчного плануваннЯ Р визначеннЯ найбґльш перспективних напрЯмґв дґЯльностґ органґзацґ» через ефективне використаннЯ »» наЯвних ресурсґв длЯ забезпеченнЯ зростаннЯ та процвґтаннЯ органґзацґ».

Ћсновними завданнЯми стратегґчного плануваннЯ №:

• визначеннЯ цґлей ґ напрЯмкґв дґЯльностґ фґрми;
• визначеннЯ альтернативних варґантґв реалґзацґ» напрЯмкґв дґЯльностґ фґрми;
• координацґЯ рґзних напрЯмкґв дґЯльностґ;
• оцґнка сильних ґ слабких аспектґв дґЯльностґ фґрми, можливостей ґ загроз з боку ринку;
• створеннЯ умов длЯ ефективного розподґлу продукцґ» фґрми;
• визначеннЯ та обґрунтуваннЯ перелґку маркетингових дґй;
• оцґнка маркетингово» дґЯльностґ фґрми.

™о стосу№тьсЯ визначеннЯ маркетингових цґлей то загальнґ цґлґ органґзацґ» можуть бути досЯгнутґ за допомогою стратегґй, реалґзацґЯ Яких знаходитьсЯ в компетенцґ» рґзних служб пґдпри№мства:

• виробничо» (основна мета Р ефективне використаннЯ виробничих потужностей)
• маркетингово» (вибґр ринкґв та продуктґв);
• фґнансово» (визначеннЯ потреб у фґнансових ресурсах).

§накше кажучи, основна цґль фґрми розклада№тьсЯ на низку цґлей, досЯгненнЯ Яких поклада№тьсЯ на певних функцґональних виконавцґв.

Њаркетинговґ цґлґ займають пґдпорЯдковане становище вґдносно загальних глобальних цґлей фґрми ґ № засобами »х досЯгненнЯ. Њаркетинговґ цґлґ стосуютьсЯ лише двох аспектґв дґЯльностґ пґдпри№мства Р товарґв та ринкґв ґ включають цґлґ товарно» полґтики, цґлґ цґново» полґтики, полґтики розподґлу та цґлґ комунґкацґйно» полґтики.

Њаркетинговґ цґлґ Р це конкретнґ Якґснґ та кґлькґснґ зобовХЯзаннЯ фґрми в показниках обсЯгу продажу, частки ринку або прибутку, Яких можна досЯгти за певний час. Ќаприклад: збґльшити частку ринку до 12 % протЯгом року; забезпечити збґльшеннЯ прибутку на ґнвестований капґтал на 20 % та ґн.

30 ‡агальна структура плану стратегґчного маркетингу пґдпри№мства.

‘тратегґчне плануваннЯ дґЯльностґ пґдпри№мства - це управлґнський процес створеннЯ ґ пґдтримки стратегґчно» вґдповґдностґ мґж цґлЯми, »» потенцґйними можливостЯми ґ шансами у сферґ маркетингу.

Џереваги стратегґчного плануваннЯ полЯгають у тому, що воно змушу№ керґвникґв постґйно мислити перспективно, веде до встановленнЯ показникґв дґЯльностґ длЯ наступного контролю, сприЯ№ чґткґшому координуванню застосовуваних фґрмою чи пґдпри№мством зусиль тощо. ‘тратегґчний план маркетингу пґдпри№мства окреслю№ контури дґЯльностґ органґзацґ», допомагаючи краще освоювати структури маркетингових дослґджень, процеси вивченнЯ споживачґв, а також плануваннЯ продукцґ», просуваннЯ єє ґ збут, плануваннЯ цґн. ‚ґн забезпечу№ кожному пґдроздґловґ визначеннЯ чґтких цґлей у вза№мозв'Язку ґз загальними завданнЯми компанґ», викону№ цґлу низку ґнших функцґй.

ђозрґзнЯють чотири етапи стратегґчного плануваннЯ:

1)складаннЯ програми пґдпри№мства;

2) визначеннЯ цґлей ґ завдань;

3)аналґз ґ розробка плану господарчого портфелЯ;

4)визначеннЯ стратегґ» зростаннЯ пґдпри№мства.

Џрограма пґдпри№мства (програмнґ заЯви), Як правило, склада№тьсЯ у письмовому виглЯдґ. „обре складена програмна заЯва да№ змогу спґвробґтникам пґдпри№мства почувати себе учасниками спґльно» справи в осво№ннґ рґзноманґтних можливостей, об'№дну№ »х однґ№ю метою, пґдкреслю№ »» значущґсть, нацґлю№ на досЯгненнЯ.

“ програмнґй заЯвґ формулю№тьсЯ сфера (або сфери) дґЯльностґ пґдпри№мства. “особленнЯм таких сфер можуть бути товари, технологґ», групи клґ№нтґв, »х потреби або по№днаннЯ декґлькох факторґв. Ќерґдко пґдпри№мство характеризу№ себе з позицґ» товарґв, Якґ вона вироблЯ№. ё ґ противники такого пґдходу, Якґ стверджують, що пґдпри№мство зобов'Язане у першу чергу задовольнЯти потреби ґ запити клґ№нтґв, а не тґльки вироблЯти тґ чи ґншґ товари. ’овари ґ технологґ» врештґ-решт старґють, в той час Як основнґ потреби ґ запити ринку можуть залишатисЯ незмґнними вґчно. „уже важливо при розробцґ програмно» заЯви ринково» орґ№нтацґ» забезпечити »» оптимальнґсть, тобто щоб вона була нґ дуже вузькою, нґ дуже широкою. Ќаприклад, позицґюваннЯ пґдпри№мства з виробництва чорносливу Як фруктово» компанґ» або фармацевтично» компанґ» № надто розширеним. Ќайкраще його позицґонувати або Як фґрму з виробництва сухофруктґв, або Як пґдпри№мство з виробництва фармацевтичних засобґв.

Ќа другому етапґ програма пґдпри№мства розгорта№тьсЯ у докладний перелґк додаткових цґлей ґ завдань длЯ кожного ешелону керґвництва. Џеред кожним керґвником повиннґ бути поставленґ завданнЯ, за виконаннЯ Яких вґн несе особисту вґдповґдальнґсть.

Ћтже, основне завданнЯ пґдпри№мства - зростаннЯ прибуткґв, длЯ чого необхґдно збґльшувати обсЯг збуту ґ зменшувати витрати. ‡ахопленнЯ бґльшо» частини ринку ґ № головним завданнЯм маркетингу, а стратегґ№ю визнача№тьсЯ забезпеченнЯ бґльшо» доступностґ товару, посиленнЯ комплексу комунґкацґй (стимулюваннЯ).

32. ‡дґйсненнЯ SWOT-аналґзу, переваги та складностґ використаннЯ в процесґ стратегґчного плануваннЯ маркетингу пґдпри№мством.

Њетодика проведеннЯ SWOT - аналґзу передбача№ здґйсненнЯ декґлькох етапґв:

§. ‚изначеннЯ власних сильних ґ слабких сторґн пґдпри№мства. Џерший етап дозволЯ№ визначити, Якґ сильнґ сторони ґ недолґки пґдпри№мства. „лЯ цього необхґдно: скласти перелґк параметрґв, по Якому оцґнюватиметьсЯ пґдпри№мство; по кожному параметру визначити, що № сильною стороною пґдпри№мства, а що Р слабкою; зґ всього перелґку вибрати найбґльш важливґ сильнґ ґ слабкґ сторони пґдпри№мства.

§§. ‚изначеннЯ ринкових можливостей ґ загроз. –е сво№рґдна Зрозвґдка мґсцевостґИ - оцґнка ринку. –ей етап дозволЯ№ оцґнити ситуацґю поза вашим пґдпри№мством ґ зрозумґти, Якґ у вас № можливостґ, а також, Яких погроз слґд побоюватисЯ.

§§§. ‡ґставленнЯ сильних ґ слабких сторґн пґдпри№мства з можливостЯми ґ погрозами ринку. „лЯ зґставленнЯ можливостей пґдпри№мства умовам ринку ґ узагальненнЯ результатґв SWOT-аналґзу застосову№тьсЯ матрицЯ SWOT.

Џереваги SWOT - аналґзу:

ü простота ґ можливґсть витрачати великґ кошти на проведеннЯ аналґзу;

ü гнучкґсть ґ наЯвнґсть безлґчґ варґантґв;

ü систематизацґЯ знань про внутрґшнґ та зовнґшнґ фактори, що впливають на процес стратегґчного плануваннЯ;

ü можливґсть визначити конкурентнґ переваги пґдпри№мства та сформувати стратегґчнґ прґоритети.

Ќедолґки SWOT - аналґзу:

ü неможливґсть враховувати всґх сильних та слабких сторґн, можливостей та загроз;

ü суб'№ктивнґсть вибору та дослґдженнЯ факторґв зовнґшнього та внутрґшнього середовища;

ü погана адаптацґЯ до середовища, що постґйно змґню№тьсЯ.

ЏроведеннЯ SWOT-аналґзу ма№ важливе значеннЯ длЯ здґйсненнЯ стратегґчного плануваннЯ, оскґльки його методика - ефективний, доступний, дешевий засґб оцґнки стану проблемно» та управлґнсько» ситуацґ» в установґ. ‚ґн дозволЯ№ систематизувати проблемнґ ситуацґ»; краще розумґти структуру ресурсґв, на Якґ слґд опиратисЯ в удосконаленнґ дґЯльностґ та розвитку компанґ» на перспективу; вґдстежувати загальний стан зовнґшнього бґзнес-середовища; видґлЯти ґ використовувати новґ потенцґйнґ можливостґ швидше, нґж конкуренти; вибрати оптимальну дорогу розвитку ґ уникнути небезпек; приймати зваженґ рґшеннЯ, що стосуютьсЯ розвитку бґзнесу. Џравильно ґ вчасно прийнЯтґ стратегґчнґ рґшеннЯ грають сьогоднґ ключову роль в успґшнґй дґЯльностґ органґзацґ». ‘аме вони роблЯть вирґшальний вплив на конкурентоспроможнґсть продукцґ» ґ пґдпри№мства в цґлому.