Оценка изменений организационной структуры

Подход к оценке эффективности различных вариантов ор­ганизационной структуры определяется ее ролью как характе­ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло­жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа­ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содер­жание зданий и помещений, подготовку и переподготов­ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре­тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко­торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся звенность си­стемы управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень специализации, стандартизации и формализации функ­ций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достиже­ния конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эф­фективности мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры служит эффект, который должен быть по­лучен от реализации мер за планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достиже­ние тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создается или существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность работы аппарата управления определяется возможностью качественно и с ми­нимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и свое­временной их реализации. Таким образом, критерий эффек­тивности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибы­ли играет ведущую роль для существования и поступательно­го развития предприятия. Необходимыми условиями, обеспе­чивающими прибыльность предприятия, служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак­торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в оценке устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне­дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предпри­ятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характе­ризуется технологическим и организационным состоянием пред­приятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников управления вполне подходит классическая формула, если ее применить следующим образом:

Р = V/N

где Р — производительность труда работников управления; V — объем выпуска продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N — количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-технические работники работают лучше. Потери в про­изводительности труда сигнализируют о возможном кризисе. Дополнительно к названному показателю можно применять и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить воз­можные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг; численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для дан­ного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою конкретную силу. Снижение производительности труда — толчок активизации поиска новых форм и методов управления.

Если структура организации более полно соответствует сто­ящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые ля этого виды деятельности, информативные потоки, предоставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы самосовершенствования, она считается оптимальной. В настоящее время помимо оценки эффективности организационной структуры усиливается внимание к оценке ее воз­можностей с точки зрения реализации принципа централиза­ции—децентрализации управления к введению экономиче­ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих Централизацию, командные принципы управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов централи­зации—децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень цен­трализации—децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действи­ями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает ис­пользование таких оценочных параметров, как:

§ затраты на содержание системы управления;

§ информационная нагрузка на менеджеров;

§ время на обработку информации;

§ затраты времени на принятие и реализацию решений;

§ наличие ошибок в управленческих решениях.

Признаками оптимальной структуры служат:

• небольшие подразделения с высококвалифицирован­ным персоналом;

• небольшое число уровней управления;

• наличие в структуре групп специалистов;

• ориентация на потребителя;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность управленческого аппарата;

• низкие затраты на управление.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организацион­ной структуры допускается использование не связанных в еди­ную систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя це­левой ориентации проводимого мероприятия и полнота отра­жения достигаемого эффекта.

Организационная культура

Организационная культура — это система разделяемых тру­довым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организаци­онная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмо­сфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе».

Каково операциональное содержание организационной культуры? Специалисты не дают однозначного ответа на этот вопрос. По-видимому, это объясняется тем, что организаци­онная культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как, например, структура организации, стратегия или бюджет организации.

Организационная культура — это синтез ценностей (убеж­дений), знаний и практических действий. В данном случае нам ближе точка зрения Стефана Роббинса [Robbihs, 1996], кото­рый выделяет семь ключевых характеристик, в совокупности составляющих операциональную структуру организационной культуры:

1) индивидуальная автономия — уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности про­явления инициативы;

2) структуризация деятельности — степень регламентиро­ванности трудового процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и положений), уровень прямого контроля за трудовым поведением работника;

3) поддержка — насколько руководители разных уровней оказывают помощь своим подчиненным и каковы их взаимоотношения;

4) идентификация — насколько работники отождествляют себя с организацией, насколько они включены (и моти­вированы) в достижение целей организации;

5) вознаграждение — в какой мере формы вознаграждения за труд (повышение заработной платы, премирование, продвижение по службе) основываются на критериях трудовых достижений работников и стимулируют трудовую активность;

6) конфликтность — уровень конфликтности в среде работников, между рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;

7) рискованность — насколько работники стимулируются быть настойчивыми, инновационными, смело идущими на разумный риск в решении производственных задач.

Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в каких-либо формализованных, осязаемых видах. То, что относится к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и невидимая (подводная) части.

Видимая часть «айсберга» выражает открыто (формализованно) фиксируемые элементы культуры, такие как официально провозглашаемая философия, миссия, цели и задачи организации, структура, технология, стиль управления персоналом, система оплаты и стимулирования труда, различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы. Невиди­мая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации: неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность организационно­го культуротворчества будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой частей «айсберга».

Как правило, крупные организации с разветвленной струк­турой имеют одну общую, доминирующую культуру и некото­рое количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая культура. Это макровзгляд на культуру, который и придает особенность каждой организации.

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. Для крупных компаний пробле­ма соотношения доминирующей культуры и субкультур при­обретает особое значение.

Одной из операциональных форм измерения организаци­онных культур является их естественное деление на сильные и слабые. Сильная культура характеризуется тем, что ключе­вые ценности организации воспринимаются персоналом бо­лее глубоко и охватывают наибольшее число людей.

Другое деление — деление на высокие и низкие культуры. В отличие от понятий «сильная» и «слабая культура», которые, по существу, выражают количественную сторону влияния на персонал, понятия «высокая культура» («продвинутая») и «низ­кая культура» («примитивная») выражают качественное содер­жание организации. Если понятия сильной и слабой культу­ры отвечают на вопрос о том, как, с какой силой, глубиной составляющие содержание культуры ценности воздействуют на персонал, то понятия высокой и низкой культуры отвечают на вопрос, какие именно ценности лежат в основе культуры орга­низации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления, или устаревшими, рутинными, сдерживающими эффектив­ность производства.

Компании с высокой культурой характеризуют следующие общие черты:

• динамичность, ярко выраженная склонность к дейст­виям, быстрому реагированию на изменение окружа­ющей среды;

• стремление быть как можно ближе к потребителям, мак­симальное использование их идей относительно улучше­ния качества продукции и обслуживания;

• предоставление работникам большой самостоятельности в решении производственных задач, поощрение пред­принимательства, новаторства и разумного риска на ра­бочих местах;

• создание атмосферы творческого сотрудничества и доб­рожелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;

• использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работ­ников, а на делегировании функций и самоконтроле;

• повышение качества трудовой жизни, обеспечивающе­еся крупными инвестициями в человеческий фактор: обогащение функционального содержания труда, улучшение условий труда, создание материальных возмож­ностей использования внерабочего времени; культ учебы и повышения квалификации работников; простая система управления и скромный по численно­сти управленческий персонал.

Логика становления культуры организации.Всовременной парадигме менеджмента сформулированы два фундаменталь­ных принципа современного поведения организации:

1) обеспечение мирового класса качества продукции и ус­луг, повышение организационной ответственности за это за счет резкого возрастания гибкости, непрерывных инноваций и улучшения производимых продуктов и услуг;

2) осознание того, что люди — «главная машина» любой компании, а не ■только «взаимозаменяемые части корпо­ративной машины». Только люди компании могут сде­лать ее преуспевающей, и лояльность людей может быть завоевана через новый вид социального контракта.

Хотя развитие организации часто связывается со структур­ными и технологическими изменениями, в конечном счете не они решают проблему, а люди и качество их трудовых отно­шений. Не случайно крупнейшая японская компания «Мацу-сита Дэнки» в качестве своего девиза взяла слова: «Прежде чем производить продукцию, "Мацусита" готовит способных людей».

Традиционно культура закладывается основателем (или ру­ководителем) организации. У Него собственное видение того, какой должна быть организация. Так, взгляды Т. Уотсона от­носительно места научных исследований в развитии компа­нии, продуктовой инновации, фирменной одежды сотрудни­ков и материального стимулирования до сих пор являются важными элементами организационной культуры «IBM». Инновационная и рисковая культура «Полароида» является прямым отражением взглядов Э. Лэнда. Приверженность «Макдональдса» к ценностям качества, быстрого обслужи­вания и чистоплотности была заложена Р. Кроком.

Главные усилия современного менеджмента направлены на формирование сильной культуры организации, определяющей ее успех в изменяющихся условиях.

В философии ПХС конкретизируются основные ценности, которые служат для сотрудников и руководителей всех уров­ней образом жизни и направляют их деятельность. Философия получает свое развитие в формировании миссии организации, отвечающей на следующие вопросы. Кто мы?

§ Социальная организация, в которой сотрудники могут свободно проявлять и развивать свои способности.

§ Производитель продукции для рынка.

§ Конкурент других производителей, ставящий своей целью удерживать, расширять и развивать собственный рынок.

§ Социальный институт, учитывающий интересы всего об­щества.

§ Часть рыночного хозяйства.

§ Создатель экологически чистых продуктов и способов производства.

Чего мы хотим?

§ Предоставлять услуги (перевозки, ремонт и др.) с макси­мально возможной надежностью, регулярностью и пун­ктуальностью.

§ Работать с учетом последних достижений науки и тех­ники.

§ Встать в один ряд с лучшими фирмами, основываясь на нашей компетенции, технической точности и постоян­ной готовности к обслуживанию.

§ Гарантировать социальную защиту сотрудников.

§ Быть надежными, порядочными партнерами.

Как мы это делаем?

§ Наша этика проявляется в наших действиях.

§ Менеджеры готовы нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественности и экологии (от­ношение менеджеров к внешней среде).

§ Менеджеры готовы нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала (отношение менед­жеров к участникам деятельности ПХС).

§ Восприятие социальных и научно-технических иннова­ций осуществляется с определенной скоростью (быстро, медленно, равнодушно) — отношение менеджеров к со­циальным и технологическим переменам в обществе.

§ Менеджеры готовы (или не готовы) к риску (отношение менеджеров к неопределенности и риску в предприни­мательской деятельности).

Очевидно, что философия ПХС определяет мораль ее дея­тельности (в широком плане — мораль бизнеса).

Неоклассический либерализм (Мильтон, Фридман и А. Смит) утверждает, что свободное предпринимательство в рамках правового и общественного порядка государства внесло наибольший вклад в подъем бла­госостояния. Преследование фирмой собственных целей при­водит к общему подъему хозяйства. В связи с этим главная задача менеджеров — обеспечить интересы собственника. Если к этому приобщаются моральные аспекты, то неизбежно раз­рушение его интересов.

Сторонники морального аспекта в деятельности ПХС вы­двигают свои аргументы. Законодатель (государство) ввиду многообразия и изменчивости хозяйственной деятельности не может разработать совершенную систему норм и правил и построить разветвленную систему надзора за соблюдением норм. Это противоречит тенденции отхода от авторитарности в управлении (усиление авторитарности) и тем самым затруд­няет деятельность ПХС в сфере учета коллективных инте­ресов.

Важный аспект необходимости учета моральных факторов в деятельности ПХС состоит в том, что она при функциониро­вании не только обеспечивает прибыльность, но и ведет к ряду внеэкономических последствий (психологических, социальных и др.)- Эти побочные явления не должны оставаться без вни­мания.

Поскольку все решения по деятельности ПХС принимают лю­ди, обладающие определенной моралью и этикой, то существуют основания для применения этических норм в философии ПХС.

Ценности и убеждения.Жизнеспособность производствен­но-хозяйственной системы зависит не только от организаци­онной формы или административного умения, но и от сово­купности ценностей и убеждений, привлекательности этих убеждений для всего коллектива. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной систе­мой убеждений и ценностей, из которой она исходит в своей политике и деятельности.

Источниками системы убеждений в ПХС служат:

• общегуманистические: классическая философия, рели­гиозные идеи, западный гуманизм;

• общественные: конституционный порядок, хозяйствен­ный уклад, социальный порядок;

• корпоративные: интересы сотрудников, интересы ры­ночных партнеров, интересы собственников.

В качестве корпоративных ценностей обычно превозно­сятся:

• вера в превосходство фирмы (компании);

• убежденность в важности любых частностей, малых дел для хорошего выполнения работы;

• вера в значимость человека как личности;

• приверженность высшему качеству и обслуживанию;

• убежденность в том, что большинство членов ПХС — новаторы, надо только создать условия для реализации творческого потенциала (оборотная сторона этой ве­ры — готовность поддержать);

• признание важности неформального общения сотрудни­ков.

По мнению экспертов по управлению, преуспевающие ком­пании отличаются хорошо продуманной системой убеждения; хуже работающие ПХС либо не имеют системы непротиворе­чивых убеждений, либо воодушевляют лишь целями, выражен­ными в количественной форме (доход, прибыль, дивиденды, показатели роста). Следовательно, формирование системы ценностей и наполнение ее реальными делами — самое глав­ное, что должны делать руководитель и его команда. Поведе­ние руководства оказывает сильнейшее влияние на формиро­вание организационной культуры.

Системы убеждения преуспевающих фирм имеют несколь­ко общих черт.

Во-первых, ценностные установки почти всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на результативную работу менеджеров вер­хнего уровня управления, но редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на нижних уровнях руко­водства, тех, кто создает, продает и обслуживает продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного работника не имеет значения. Когда упоминаются финансовые цели, они почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда — точностью.

Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне управления.

В-третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой сгусток противоречий между обще­ственными целями и личными, групповыми интересами лю­дей, формальными и неформальными отношениями, ориен­тацией на задания и людей и т. п.

В-четвертых, хотя самые плодотворные убеждения форми­руются весьма абстрактно, многие руководители, реализуя их, делают упор на детали, способствующие реализации убежде­ний. Например, если провозглашена идея превосходства, так­тическим шагом в ее реализации является убеждение делать любое дело лучше, чем в другой ПХС.

В-пятых, руководитель должен обладать двумя противопо­ложными свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне абстракции и мастером (профессионалом) в определенной сфере деятельности. Как лидер он обязан фор­мировать ценности, идеи, убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей, но прививать эти ценности он дол­жен непосредственно своими делами.

В-шестых, формирование единой команды наверху руко­водства. Верхний уровень руководства (команда) должен зада­вать тон. Реализуя главные ценности, команда действует согла­сованно.

Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров — это процесс, когда фирмы ищут и находят нужных себе людей и люди вы­бирают себе фирму среди множества других.

Найти хорошего работника — значит обеспечить соответ­ствие между человеком и работой, а также между личностью и организацией, т. е. при найме на работу компанию не толь­ко интересуют уровень образования, квалификация или потенциальная возможность кандидата профессионально выполнять определенную работу, но и ценностные ориентации кандида­та, насколько они соответствуют ценностям и принципам, при­нятым в компании. Компания отбирает преимущественно тех работников, которые разделяют ключевые ценности органи­зации и расположены работать так, как того требует органи­зационная культура.

Условия изменения культуры организации.Изменение усло­вий хозяйствования вызывает необходимость разработки новой стратегии, которая в свою очередь требует изменения культуры организации.

Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит неудачу по трем причинам. Во-первых, люди не желают или не могут перестраиваться, менять стереотип своего поведения. Это естественно, ибо любое изменение за­трагивает статус-кво работника, порождает дискомфорт, неопре­деленность, требует от работника дополнительного напряжения сил. Во-вторых, работники просто не понимают необходимо­сти изменений, потому что руководители не обеспечивают пер­сонал соответствующей информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный характер.

Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач в следу­ющей последовательности:

1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры со­временным требованиям;

2) разработка эталонной модели организационной культу­ры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вы­текающих из требований новой стратегии организации;

3) создание механизма практической реализации эталон­ной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства.

[1] в интерпретации С.В. Рогожина и Т.В. Рогожиной

[2] Теория организации: учебник для вузов / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – 2-е изд. стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 315, [5] с. ISBN 5-472-01281-3