Оценка необходимых культурных изменений и управление организационной культурой
После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необходимо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии организации суще-
ствующей культуре. Первым инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпоративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем.
Слабая корпоративная культура (нестабильная) - культура, которая характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.
Сильная корпоративная культура (стабильная) - культура в организации с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения.
Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэ-виса. Для ее построения необходимо разбить стратегию на составные части (конкретные важные мероприятия) и рассмотреть эти задачи с двух позиций:
- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
- совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее решение.
Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации.
1. Игнорируется фактор культуры, серьезным образом препятствующий эффективной реализации выбранной стратегии.
2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для применения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.
3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Формирование корпоративной культуры
Источники формирования1:
- взгляды, ценности, представления основателей организа
ции;
См.: Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. СПб., 2002. С. 180-223. 204
- коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
- новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:
1) индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия;
2) основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами;
3) группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.;
4) к работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.