Модели командообразования: общая характеристика

При интерпретации этапов и процессов командообразования нередко пользуются моделями, разработанными для описания стадий развития социальных групп. Число таких моделей довольно велико, они складывались в исследованиях различных групп и в весьма разнообразных контекстах [Донцов, Дубовская, Жуков, 2002; Жуков, 2004]. Большинство из них являются описательными (дескриптивными).Подобные модели стремятся дать картину того, как процесс развития группы происходит «естественным путем», т.е. без намеренного, спланированного и систематического вмешательства со стороны исследователя.

Наиболее часто в книгах и статьях, посвященных командообразова-нию, встречается модель группового развития, предложенная Б. Такме-ном. Ее первоначальный вариант основывался преимущественно на анализе феноменологии тренинговых и психотерапевтических групп, но, как выяснилось в дальнейшем, описанная Б. Такменом последовательность стадий развития наблюдается и в группах, работающих в бизнес-организациях. Есть все основания утверждать, что данная модель на сегодняшний день может считаться наиболее универсальной.

На первой стадии (формирование)участники группы пытаются сориентироваться в обстановке, друг в друге, в отношениях между собой и руководством. Они, как правило, ведут себя предельно корректно, действуют осторожно и с оглядкой. Однако, как только предварительная ориентировка завершается и в первом приближении становится ясно, кто есть кто, начинается борьба «за место под солнцем», за ресурсы и привилегии, за авторитет и популярность. Эта стадия называется шторм.Фаза конфронтации или войны со всеми против всех (с формированием и распадом коалиций, поиском «козлов отпущения» и пр.) может длиться до тех пор, пока всем или, по крайней мере, влиятельному большинству не станет понятно, что пора договариваться о «правилах игры», вводить действенные регуляторы взаимодействия. Работой в этом направлении

I'l >,V 111 la ;iai шмается на стадии нормирование.Только после того как правили и нормы установлены и с ними в той или иной мере все согласны или мы i |уждены согласиться, группа может достаточно плодотворно работать (стадия работа).

Большинство авторов, пишущих на тему командообразования, огра-пнчиваются тем, что приводят краткую или подробную характеристику лого четырехфазного процесса, иногда добавляя пятую стадию — расставание,имея в виду, что все хорошее когда-нибудь заканчивается и команда должна быть готова достойно встретить свой конец. Однако мало кто из авторов объясняет, как консультанту или менеджеру соотносить спои действия с тем, что в настоящий момент группа находится на какой-лнбо из названных стадий. Среди тех, кто попытался дать вразумитель-11 ый ответ на этот вопрос, можно выделить приверженцев стратегии пристройки (подлаживания) и стратегии ускорения процессов. Первый подход виден в работе X. Роббинса и М. Финли. Они довольно подробно описывают, что должны делать лидер команды и тренер-консультант на каждой из четырех стадий процесса командных метаморфоз [Роббинс, Финли, 2005. С. 264-280]: все рекомендации основаны на опыте тренерской работы одного из авторов и суждениях здравого смысла. Другим примером является описание системы действий руководства организа-i (ии, предложенное К. Бланшаром с соавторами и базирующееся на теории стилей управления Херси—Бланшара. В соответствии с данной теорией на первом этапе предлагается действовать в директивной манере, а затем последовательно применять тренерский, поддерживающий и делегирующий стили поведения [Бланшар и др., 2004]. Стратегия ускорения представлена работой М. Геллерта и К. Новака. В своем руководстве они приводят перечень мероприятий, которые, по их мнению, могут существенно интенсифицировать командное развитие. Эти мероприятия расписаны по всем пяти стадиям группового процесса, включая стадию расставания [Геллерт, Новак, 2006. С. 168-194].

Полезность данных подходов не вызывает сомнения, ибо они необходимы для составления достаточно полной картины происходящего в груп-i ie и, следовательно, для глубокого понимания групповых процессов. Однако остается вопрос: что же со всем этим делать? Только лишь терпеливо ждать, пока группа созреет для перехода на следующий уровень и i юдлаживать свои действия к стихийно разворачивающемуся процессу, или же пытаться форсировать события? А может быть, еще более плодотворным было бы действовать, исходя из какой-либо другой логики, прямо не соотносящейся с описанными Б. Такменом стадиями? Ведь, если «шторм» подталкивает группу к углубленной работе по «нормированию», то, решив задачи упорядочивания и согласования грядущих действий в конце стадии «формирование», можно избежать неприятностей «шторма»? Подобные вопросы можно умножать.

Во всяком случае, очевидна принципиальная недостаточность чисто дескриптивных моделей. Все они строятся с позиций невключенного наблюдателя и описывают внутригрупповые процессы таким образом, как если бы они происходили сами по себе, подчиняясь внутренним детерминантам, а не являлись следствием целенаправленных воздействий. Иначе говоря, такие модели дают явно неполную картину происходящего, поскольку выносят за скобки важнейшие факторы, определяющие направление и темп развития группы.

Стадии и процессы командообразования

Предписывающие (нормативные)модели, наоборот, характеризуют групповые процессы так, будто они всецело обусловлены действиями, которые совершают активные агенты изменений (консультанты и руководители организации). При этом даже сами групповые процессы представляют собой лишь фон, на котором развертывается система деятельности «демиургов» командостроительства. В простейшем случае здесь дается лишь последовательность действий, которые должны быть предприняты командостроителями. Такой подход столь же однопланов, как и тот, что виден в описательных моделях. Полная картина должна быть получена в синтетических моделях, где были бы отображены все основные причинно-следственные, а точнее, взаимообусловленные связи и отношения. Из-за отсутствия в настоящее время удовлетворительных синтетических моделей, основным инструментом решения поставленных задач следует признать нормативные модели.

Ниже приводится схематичное изображение нормативной модели, ранее уже описанной авторами пособия в других изданиях [Жуков, 2004. С. 238-239; Павлова, Журавлев, 2006. С. 300] и использованной в ряде командообразовательных проектов (рис. 1).

ЭТАПЫ И ПРОЦЕССЫ

Вылеля ются следующие этапы комаидообразования.

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразоваиие на-
ч 111 шотся с того, что определяются численность и состав участников (бу
ду и lux членов) команды. На практике эта ступень нередко отсутствует и
консультанту по развитию команды или тренеру командообразования
11 родлагается работать с уже укомплектованной группой.

2. Знакомство /углубление знакомства. Здесь устанавливается пер-
ничпый контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Про
исходят знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в
ситуации. Как и первый этап, второй может отсутствовать, если члены
будущей команды достаточно хорошо знакомы друг с другом.

3. Институциализация. Команда должна быть вписана в структуру и
системы организации. Она должна иметь права и обязанности, систему
отчетности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть
установлены и, если необходимо, документально оформлены порядок
работы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих груп
пу и координирующих ее работу с другими командами, а также со струк
турными подразделениями и службами организации.

4. Формирование общего видения. Основная цель данного этапа — со
гласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.д. среди
участников командообразования. Группа определяет цели, задачи, направ
ления движения и специфику деятельности своей команды (организа
ции).

5. Позиционирование/перепозиционирование. На этой стадии проис
ходят макро- и микропозиционирование участников. В результате мак
ропозиционирования участники определяют предметно-функциональные
позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим
позициям. Учитываются все необходимые составляющие: склонности,
способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип лич
ности и т.д. В процессе микропозиционирования обозначаются и распре
деляются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совме
стимость членов команды. Данный фактор оказывает существенное вли
яние на эффективное проведение совещаний, принятие решений.

6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит форми
рование целереализующей системы команды, составляется конкретный
план-график, распределяются ресурсы и ответственность.

7. Исполнение. Здесь, собственно, осуществляется то, что было наме
чено и спланировано ранее.

8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффектив
но она продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкрет
ных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной
работе команды.

9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

Первые три этапа могут иметь четко фиксированное начало и не иметь конца, точнее, их завершение совпадает по времени с моментом выполнения командой своей миссии или со временем принудительной ликвидации команды. Следующие стадии имеют свои достаточно четко различаемые и конец, и начало.

Рассмотренная нормативная модель функционирует в качестве средства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Ее отличительная особенность состоит в том, что стадии командообразоваиия описываются в связи не с тем, какими свойствами обладает группа на данном этапе или в каком состоянии она находится, а с тем, какой процесс является на этой стадии ведущим.

Наиболее важными процессами и стадиями, несомненно, являются комплектование, институциализация, формирование общего видения, позиционирование и цикл планирование—исполнение—рефлексия. Для полноценного осуществления они требуют достаточно разработанного методического инструментария.