Чем больше мы общаемся, тем меньше мы делаем

НАВРУЗОВ Ю.

РОЛЬ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ // МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. 2003, № 6. С.26-29

Многие менеджеры уверены в том, что общение может стать панацеей от всех бед их организаций: чем больше общения, тем меньше возникает проблем и тем быстрее они разрешаются. К счастью, они заблуждаются, и поэтому организации не превращаются в некое подобие информационно перегруженных центров ответов на всевозможные вопросы или хранилищ ненужной информации.

Тем не менее, противоположная крайность также опасна: минимизация количества легализованных каналов коммуникации не уменьшает количество циркулирующей информации, а переводит ее в подводные формы, не говоря уже о качестве принимаемых решений. Запрет на использование некоторых из существующих в организациях коммуникационных каналов также не срабатывает — люди настойчиво ищут и находят альтернативные пути передачи и получения интересующей их информации, но отвлекают на это часть своих ресурсов. Налицо дилемма: много общения — это плохо, но и мало — также нехорошо. Как же найти ту золотую середину, которая устраивала бы и менеджеров и работников?

Чем больше мы общаемся, тем меньше мы делаем

Иногда за процессом, особенно таким захватывающим, каким может быть общение, мы не видим результата. Кто не припомнит подобных ситуаций из собственной практики: говорили-говорили, а к решению так и не пришли. Причем сам процесс был организован образцово: обсуждение прошло живо и интересно, затронули все аспекты проблемы, рассмотрели альтернативы — а вот что в итоге, каков результат? Можем ли мы в таком случае говорить о бизнес-коммуникациях?

Поскольку в процессе коммуникаций осуществляется передача определенного количества информации, мы можем говорить о том, что управление знаниями в организациях является хорошей иллюстрацией использования коммуникаций. Не могу не привести в этой связи высказывание Майкла Скрейджа (Michael Schrage) из его интервью редактору журнала Knowledge Inc., которое было приурочено к выходу книги «Больше нет команд!». На вопрос, как вы относитесь к проблематике управления знаниями, Скрейдж ответил примерно так: «Бесполезно говорить об управлении знаниями в организациях, отождествляя это только с процессом передачи информации. Представьте себе, что я передал вам прекрасную информацию, вооружил вас совершенным знанием, но это ни на йоту не изменило ваше поведение. Невзирая на безапелляционность распространенного афоризма, что знание есть сила, само по себе знание силой не является. Силой является способность применить это знание, действовать в соответствии с полученной информацией. К сожалению, немного организаций демонстрируют способность действовать адекватно имеющимся у них знаниям».

Из чего же складывается информационный обмен между людьми?

С методологической точки зрения непрерывный по своей природе процесс коммуникаций возможно расчленить на несколько взаимно обусловленных этапов. Среди наиболее важных его составных частей рассматривают этапы формулирования сообщения, кодирования его в некие символы, непосредственной передачи закодированного сообщения, осуществляемые, как правило, отправителем, получение его адресатом, а также проводимые им обратные этапы декодирования и понимания смысла. Как правило, на этом процесс передачи сообщений считается завершенным. Такая коммуникация приводит просто к обмену (правда, с некоторыми искажениями, органично присущими процессу) информацией между отправителем и получателем. Но является ли такой обмен информацией коммуникацией?

Один из парадоксов коммуникации в организациях как раз и заключается в том, что мы заменяем его близким по форме, но отличающимся по сути процессом — общением. От общения мы получаем многое, но не все. Мы обмениваемся информацией, знаниями, эмоциями, мы обогащаем друг друга, мы лучше понимаем особенности людей, их преимущества и недостатки. Мы — общаемся, и все. И как только общение завершается какими-то действиями, мы смело можем говорить о том, что состоялось большее, чем просто общение, — мы совершили коммуникацию.

Смысл бизнес-коммуникации заключается в том, чтобы передать такое сообщение, которое способствует своему восприятию получателем и содействует желаемым, целенаправленным его действиям. Отсюда простая в понимании и нетривиальная в применении формула коммуникаций в организациях: передавая сообщение, нужно дать возможность услышать, понять и сделать.

Здесь мне хочется сделать отступление и указать на еще один парадокс. На уровне представлений большинство менеджеров уверены в большой значимости коммуникационных процессов в организациях, но своими действиями часто демонстрируют обратное. Например, сообщения передаются в тот момент, когда получатель не готов к их приему или не знает канала их передачи. Мне припоминается случай из собственной практики. Молодые исследователи, и я в их числе, поздно вечером работали в исследовательской лаборатории. Очевидно, что мы были сосредоточены исключительно на собственных целях. В это время руководитель подразделения отдает распоряжение, касающееся всех, но в обезличенной форме: завтра нужно сделать то-то. Никто из присутствующих не воспринял сообщение, не понял и, соответственно, не выполнил его. На следующий день все получили выговор. Парадоксально, но факт: мы говорим о важности коммуникаций, но не относимся должным образом к участникам этого процесса.

Спросите любого менеджера, от чего зависит успех его бизнеса, и он ответит — от того, насколько мы знаем потребности наших клиентов и можем их удовлетворить. Самое интересное заключается в том, что ответ на аналогичный вопрос по поводу бизнес-коммуникации будет тот же: нужно хорошо понимать потребности клиента и стараться удовлетворить их. Только здесь речь идет о потребностях, которые могут быть удовлетворены информационно. С учетом выведенной выше формулы коммуникации, эти потребности в конечном итоге связаны с получением информации, необходимой для более качественного выполнения работы.

Итак, главное действующее лицо коммуникации — это клиент, получатель отправляемых сообщений. Все, что нужно знать отправителю информации, — это потребности клиента и его ожидания в отношении используемых каналов коммуникации. Чтобы не получалось так, что клиент ждет… «сегодня раков больших и по пять», а получает «завтра маленьких, но по три». Но к этому нужно добавить еще кое-что: понимание особенностей клиента, его сильных, а еще важнее, слабых сторон. Если ваш клиент лучше понимает устную речь, не заставляйте его читать. Если клиент понятия не имеет об электронной почте, не ждите от него распорядительности, отправив «мыло» с предписанием, что и как ему нужно сделать.

Небольшая восточная притча. Один из придворных пожаловался шейху на его советника, что тот, дескать, вечно говорит загадками, иносказательно. На что шейх мудро заметил: чтобы было понятнее, он сравнивает то, что человек не знает, с тем, что ему уже известно, а метафоричность используемых образов способствует проникновению в глубь вещей. Тут мы приходим к еще одному парадоксу: люди преимущественно верят в то, что окружающие воспринимают их информацию так, как она отправляется, то есть без искажения. И как они бывают разочарованы, убеждаясь на практике, что барьеры все-таки существуют.

Понимание получателя как клиента позволяет снизить вероятность трансформирования сообщения, преодолевающего в процессе передачи всевозможные барьеры, присутствующие в коммуникационных каналах. Например, кодируя сообщение, то есть переводя его смысл в понятные слова, убедитесь в том, что эти слова понятны клиенту и что ваши и его «понятия» адекватны. Общий язык — вот одна из особенностей, выгодно отличающих компанию «Дженерал Электрик» от других. Возможно, не последняя из причин успешности этой компании заключается именно в этом: при коммуникациях не существует (или они сведены к минимуму) разночтений, все используют один лексикон и понимают все одинаково.

Парадоксально, как часто бизнес-коммуникации превращаются в трагедию, если клиент не понимает отправителя, или в комедию, если понимает с точностью «до наоборот».