Современное состояние человеческих ресурсов товарищества
КМГ-С является одним из крупных работодателей по всей группе Компании. Работниками Товарищества являются более 984 чел., около 22 % из них работают в бизнес-направлении «Обслуживание зданий», 14,8% «Кейтеринговые услуги», 12% - «Оздоровительные услуги Зерендинского филиала», 23 % - «Сервисные услуги в Турции «Айсир туризм Иншаат», 4% «Сервисные услуги в Грузии».
Наибольший удельный вес работников приходится на возрастную группу от 25 до 49 лет, что составляет около 71 % персонала и является оптимальным соотношением, при котором сохраняется баланс молодых работников и работников с опытом. Средний возраст работников Товарищества составляет 36 лет.
Около 37 % персонала являются женщины, представленное соотношение мужчин и женщин обусловлено спецификой бизнеса. Процент женщин на руководящих позициях составляет около 1,7 %.
Процент персонала с высшим образованием составляет 56,7 %, при том, что удельный вес двух категорий: рабочие и служащие, составляет 38,6 %. Без учета этих двух категорий процент персонала с высшим образованием составляет 18 %.
Более 1/2 персонала имеют стаж работы в нефтегазовой отрасли более 5 лет.
Текучесть персонала составляет 32 % (в основном производственный персонал), показатель удовлетворенности равен 71,3 % (данные по КМГ-С за 2010г.).
Проведенный анализ показал высокий уровень кадрового потенциала, что является основой для успешного внедрения планируемых инициатив и выхода Товарищества на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами.
| II этап Формирование социальной и кадровой политики |
| I этап Учетно-административная функция |
| III этап Разработка инструментов и технологий в области управления персоналом |
| IV этап Управление человеческими ресурсами как стратегическим ресурсом КМГ-С |
| 2000-2004гг. 2005-2008гг. 2008-2010гг. 2010г.+ |
За 11 лет существования системы ТОО «КазМунайГаз-Сервис» кадровый менеджмент КМГ-С прошел все основные этапы эволюционного развития. Если в прошлом это был только учет кадрового состава (1-2 этап), что называлось отделом кадров, то требования сегодняшнего дня меняют и отношение к персоналу.
Переломным явился 3 этап (2008-2010гг.), когда были разработаны и внедрены нормативно-регламентирующие документы практически по всем направлениям HR-деятельности, которые позволяют управлять персоналом, определять цели и задачи, оценивать достижения результативности деятельности, на основе которых выявляются потребности в обучении и развитии.
На 4 этапе (2010-2015гг.) начинается формирование и внедрение нормативно-регламентирующих документов, которые должны изменить отношение к персоналу как к стратегическому ресурсу организации, т.е. наращивание навыков планирования, оценки и контроля данного ресурса. При этом необходимо строго учитывать его специфические особенности в отличие от финансовых, материально-технических и иных ресурсов, т.к. для человеческого ресурса необходимо его непрерывное развитие и мотивирование. На данном этапе будет реализован ряд проектов, которые должны приблизить управление человеческими ресурсами к лучшим мировым практикам.
Однако, пока не все ДЗО в полной мере реализуют наработанные инструменты кадрового менеджмента, в некоторых вся работа сводится к кадровому делопроизводству и организации краткосрочного обучения, а задачи кадрового планирования, оценки кадрового потенциала, мотивации персонала остаются нерешенными.
Нерешенные проблемы в области кадровой политики на предстоящий период:
1. Несоответствие численности и структуры персонала объемам деятельности, задачам Товарищества;
2. Наличие диспропорций в структуре персонала и в управлении производством:
- между административно-управленческим и производственным персоналом;
- между КМГ и его структурными производственными подразделениями КМГ-С;
3. Несовершенство нормативно-правовой базы в части регулирования:
- установления квалификационных требований к работникам;
- системы оплаты труда и социальной поддержки работников, способствующей привлечению и закреплению высококвалифицированных специалистов в Товариществе;
4. Несоответствие уровня подготовки специалистов потребностям производства и стратегическим задачам развития бизнес-направлений КМГ-С;
5. Отсутствие нормативно-обоснованных методов и нормативов для планирования численности административно-управленческого и производственного персонала;
6. Недостаточная социальная защищенность работников Товарищества;
7. Недостаточный уровень притока молодых инженерно-технических и рабочих специалистов;
8. Недостаточный уровень участия в решении кадровых вопросов руководителей.
Реализация Кадровой политики КМГ-С на 2011-2015гг. призвана устранить указанные проблемы и вывести управление человеческими ресурсами Товарищества на качественно новый уровень.