Реализация стратегии развития посредством построения сильной организационной культуры консалтинговой компании

Несмотря на то, что каждая организационная культура уникальна, знакомство с существующими методами диагностики организационной культуры может оказать помощь при осуществлении ее исследования.

Ключевым моментом в диагностике и изменения организационной культуры являются ценности. В рамках деятельности организации выделяют личностные и организационные ценности.

«Организационные ценности – это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками [92, с. 13]». На формирование организационных ценностей оказывают влияние:

- социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, приносимые извне;

- ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений (чаще всего это руководители организации);

- ценности суборганизаций (формальных подразделений, таких, например, как отдел продаж, отдел финансового менеджмента, отдел информационных технологий и т.д.).

Примером ключевых организационных ценностей могут служить ценности, на протяжении многих лет, лежащие в основе деятельности компании Hewlett Packard: уважение к другим, чувство общности; регулярная и упорная работа.

Личностные ценности отличаются от организационных. Некоторые авторы выделяют два типа ценностей: жизненные и операционные. К жизненным ценностям относятся: достижения, эстетика, общность, свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и другие. К операционным ценностям можно отнести: ответственность, автономию, компетентность, честность, креативность, дисциплину, терпимость и т.д.

«Ценности, на основании которых индивидуум принимает решения и действует внутри организации, называют операционными [92, с. 14]». Именно при взаимодействии операционных и организационных ценностей, например, в рамках принятия решений, возникает больше всего конфликтов.

Существует ряд проблем, связанных с взаимодействием организационных и личных ценностей. Встречаются организации, в которых организационные ценности находятся в конфликте с личностными ценностями ряда ее сотрудников. Если такие сотрудники объединены в структурное подразделение, то они в состоянии образовать контркультуру, влияющую на работу всей организации. Второй проблемой может стать расхождение между заявленными ценностями организации и ее реальными действиями.

Перечисленные выше проблемы приводят к отсутствию гармоничности организационной культуры, следовательно, организациям, в случае возникновения подобных проблем необходимо рассмотреть возможность изменения действующей организационной культуры.

Культура, в рамках которой компания на протяжении многих лет реализовывала свою стратегию, всегда является сильным источником сопротивления реализации новой стратегии. Если параллельно с действиями по реализации новой стратегии культура не подтягивается в том же направлении, в борьбе между стратегией и культурой в подавляющем большинстве случаев культура побеждает. Именно по этой причине с таким трудом осуществляются организационные изменения и так часто планы перемен остаются нереализованными. Культура всегда должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией. Это имеет особенное значение для консалтинговых компаний, где от уровня организационной культуры, состояния социально-психологического климата во многом зависит эффективность деятельности компании, ее конкурентоспособность.

Руководители консалтинговых компаний, приступающие к реализации новой стратегии, должны ответить на следующие вопросы:

- Каковы ключевые элементы новой культуры, которая нужна для достижения успеха?

- Каковы ключевые элементы старой культуры?

- Какие новые обычаи нужно создать в организации, чтобы переключиться со старой стратегии на новую?

- Какие конфликты возможны между новыми организационными ценностями и личностными ценностями сотрудников?

- Будет ли реальное поведение руководителей организации поддерживать новые ценности или противоречить им?

Работа по созданию новых обычаев и ритуалов может быть начата только тогда, когда подготовлен практический план для ликвидации разрыва в ценностях, который может включать в себя подбор новых сотрудников, перемещение внутри организации или увольнение старых сотрудников, определение потребности в тренинговых и обучающих программах, персональный план работы с людьми, для которых конфликт ценностей будет наиболее сильным, т.е. мероприятия в рамках отдела управления персоналом, которому в наибольшей мере делегировано решение вопросов создания, изменения, совершенствования организационной культуры.

При определении последовательности действий необходимо все время помнить о естественной реакции людей на изменения и психологических особенностей различных фаз этой реакции. Действия по изменению культуры будут зависеть от того, в какой мере учитывалось мнение сотрудников организации при формировании новой стратегии (разрабатывалась ли она в режиме консультаций с ними или была в директивном режиме). На этом этапе важную роль приобретает менеджер по персоналу, т.к. он располагает наиболее полной и достоверной информацией о личностных ценностях сотрудников организации, об их отношении к возможным изменениям организационных ценностей, и именно он, в большей степени, ответственен за выбор новой политики в области организационной культуры, максимально нейтрализующей возможные противоречия между личностными и организационными ценностями.

В настоящее время все большее число российских организаций переходят на новые методы управления, основанные на традициях западного менеджмента. При этом основное внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки единой стратегии развития организации недооценивается. Большинство руководителей концентрирует внимание на вопросах, предполагающих целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах организационного развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. На следующем этапе руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. Что связно с тем, далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. «Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях» [58, с. 24]. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Если руководство ориентировано на то, чтобы работники разделяли и руководствовались такими ценностями и нормами поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы, особенно для организаций сферы консалтинга, где основополагающим фактором успеха деятельности компании компаний является профессионализм, качество и отношение к труду и компании персонала. Для построения организационной культуры консалтинговой компании, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно разработать программу работы по формированию сильной организационной культуры. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию высокого уровня развития организационной культуры (схема):

1. Выделение используемой в организации стратегии развития, основных ценностей и воплощение их в локальных нормативных актах.

↓

2. Изучение сложившейся организационной культуры.

↓

3. Анализ социально-психологического климата компании.

↓

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью развить установки, способствующие реализации выработанной стратегии.