Оценка ситуации участниками рабочего процесса
Цеховые служащие, ответственные, контролеры, менеджеры отдела и старший менеджер – все соглашались, что в отделе многое делается неправильно. Однако не было общего объяснения причин этой ситуации и приложений по выходу из нее. Многие цеховые служащие возлагали вину на контролеров и менеджеров, объясняя это отсутствием опыта, недостатками и невниманием руководства к подчиненным. Производственный контролер отдавал предпочтение решению, в рамках которого он «получал возможность избавиться от недовольных» путем перевода или увольнения определенных им виновных. Менеджер отдела хотел ввести должность старшего контролера, который бы занимался разбором конфликтов между контролерами в отделах производства и упаковки, а также осуществлял дополнительный контроль за производством. Менеджер компании считал, что причины всех трудностей лежат в организации и управлении производственным процессом.
Для того, чтобы решить проблемы, поставленные в данном разделе, вам необходимо представить себя производственным директором, который несет полную ответственность за производство оборудования на фабрике. Вам следует определить, какие предпринять действия, чтобы решить производственные и межличностные проблемы в отделе. Ваш бюджет ограничен, поэтому вы не можете сделать значительные вложения в приобретение новых машин и должны только реорганизовать работу служащих, занятых в этом отделе.
1. Составьте список признаков проблем в отделе, которые заставляют вас думать, что реорганизация работы будет оптимальным решением.
2. Каким образом собрать информацию относительно глубины и распределения данных проблем?
3. Изучив проблемы, определите, какие из них в первую очередь влияют на качество работы в отделе?
4. Каких подходов в организации работы вы будете придерживаться, чтобы решить эти проблемы?
5. Какими способами вы могли бы улучшить некоторые из параметров работ, выполняемых в отделе?
6. Какие преимущества вы видите для служащих, менеджера (включая контролера и ответственного) и организации?
7. Как вы объясните, почему вы решили реорганизовать работу именно таким образом?
ЗАДАНИЕ 3
«Выбор кандидата на должность»
Вы только что возглавили комиссию, которая вела собеседование с шестью кандидатами на пост начальника отдела кадров.
Была создана соответствующая реклама этой должности, тщательно составлено описание специфики работы, указаны личные требования. Хорошо были проведены сами интервью. После проведения каждого интервью вы и ваши коллеги вели тщательный учет оценки кандидатов по согласованным критериям. Каждый кандидат получил определенное количество очков по 10-ти бальной системе за уровень квалификационного опыта и личные качества. После собеседования вы обсудили достоинства каждого кандидата по принятым критериям и внесли поправки в ваши индивидуальные оценки. Вы пришли к согласию, что кандидат, набравший самое большое количество очков, получит указанную должность, количество баллов должно быть, по крайней мере, не меньше 22.
Трое из кандидатов не смогли получить такого количества баллов и были отстранены. Три оставшиеся получили одинаковые баллы (табл. 1).
Как председатель, вы должны быть инициатором дальнейшего обсуждения с целью подготовки к пересмотру оценок. Этот пересмотр не приведет ни к каким изменениям. Все члены комиссии, включая вас, полностью уверены в своих оценках.
Таблица 1
| Кандидат | Оценка квалификации | Опыт работы | Личные качества | Всего баллов |
| А | ||||
| В | ||||
| С |
Итак, рациональный подход к проблеме выбора не смог дать прямого решения.
Вы можете предложить дополнительный критерий, но если считать, что критерии, которые вы уже внесли в тестовому таблицу, были продуманы тщательно, с учетом особенностей работы, тогда любой дополнительный критерий будет необоснованным по отношению к самой работе.
Вы можете придать этим трем критериям различный вес. Но если вы это сделаете, вы измените тщательно продуманное решение.
Необходим равновероятностный метод выбора.
Предложите варианты выхода из создавшейся ситуации.
ЗАДАНИЕ 4
«Конфликт в организации»
Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из московских вузов она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультировала представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватило, чтобы свести концы с концами.
Когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз больше, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знание психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального обучения, осуществлении контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведении необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо сложнее, чем предполагала Людмила: 10-часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых партнеров. Не хватало времени на то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как её учил специалист из европейского отделения.
Скоро возникла первая кризисная ситуация. Выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем . Еще через неделю возникло новое недоразумение: Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.
1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?
2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?
3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначит Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что в биографии Людмилы говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?
4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?
5. Чтобы вы сделали на месте генерального директора, получив от Людмилы Власовой заявление об уходе?
ЗАДАНИЕ 5
«Текучесть кадров»
Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров слесарей – сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.
Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров и других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (табл. 2) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.
1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров слесарей – сборщиков и методом их отбора?
2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась линией?
Таблица 2
| Данные | Кандидат А | Кандидат Б | Кандидат В |
| Возраст | |||
| Стаж работы | |||
| Число организаций, в которых работал кандидат | |||
| Образование | Среднее | Высшее | Среднее |
| Специальность | Слесарь-водопроводчик | Инженер-механик | - |
| Служба в ВС | Да | Нет | Да |
| Семейное положение | Женат, 2 детей | Холост | Разведен, 3 детей |
| Место рождения | г. Москва | г. Волочаевка Моск. обл. | г. Тамбов |
ЗАДАНИЕ 6
Метод «Дерево решений»
Проблема – это несоответствие желаемого действительности. Решение проблем – это выбор альтернативы действий. Решение проблемы, как и управление, - процесс, так как речь идет об определенной последовательности взаимосвязанных шагов.
Первый шаг на пути решения проблемы – это определение или диагноз проблемы.
Первая фаза в диагностике сложной проблемы – осознание и установление имеющихся возможностей для её решения.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Анализ информации позволит моделировать возможные варианты решений.
Одним из популярных методов принятия решений, используемых в управлении, является метод «дерево решений»; «дерево причин»; «дерево целей».
«Дерево решений» - это схематическое представление этапов принятия решений по проблеме.
Основная цель построения «дерева решений» - определить относительную важность элементов структуры, расположенных на одном уровне, для выбора последующих действий по управлению.
«Дерево решений» состоит из «ветвей» и их элементов.
На рисунке представлен фрагмент дерева решений «Разгрузка угля».
|
I уровень
 |
|
|
II уровень
 |  |  | |  |
|
|
|
|
|
уровень
На данном рисунке ветвями дерева являются АВ1С1; АВ1С2; АВ2С3; АВ2С4; АВ2С5.
Элементами являются АВ1В2С1С2С3С4С5.
Непосредственно связанные элементы образуют «семейства», например, АВ1В2; В1С1С2С3.
Студенту необходимо оценить «дерево решений», «дерево причин» с целью выбора наилучшего варианта. Для этого требуется выполнить следующие этапы:
1. Построить «дерево решений».
2. Определить все «семейства» дерева.
3. Определить перечень критериев, от которых зависит выполнение решения.
4. Выбрать конкретные критерии для каждого «семейства» дерева.
5. Определить весомость коэффициентов, учитывающих важность того или иного варианта решения.
6. Рассчитать коэффициенты весомости элементов.
7. Ранжировать последовательность выполнения решений проблемы по степени важности; экономичности.
8. Разработать программу по реализации с учетом выбранного решения.
В качестве особых условий следует принять:
1. Наличие ветвлений на каждом уровне должно быть одинаковым, каждая ветвь должна быть доведена до самого нижнего уровня, а не обрываться раньше.
2. Положительные значения критерия оцениваются высоко, отрицательные – низко.
Например, высокие цены надо рассматривать как недостаток данного варианта (они характеризуют его отрицательно, поэтому и коэффициенты должны быть низкими).
ЗАДАНИЕ 7
«Самооценка ограничений,
влияющих на эффективность работы менеджера»
7.1 Ответьте на вопросы теста «Анализ своих ограничений»