Коммуникационный менеджмент в кадровой работе
Тема 3. Коммуникационный менеджмент в работе с персоналом
План лекции
Коммуникационный менеджмент в кадровой работе
Этнопсихологические особенности управления в многонациональных коллективах
Задачи коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры
Коммуникационный менеджмент в кадровой работе
Данный вопрос охватывает следующие аспекты коммуникационного менеджмента: подбор, прием кадров и их адаптация; повышение квалификации; продвижение по службе; увольнение сотрудников.
Подбор и прием кадров
Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием.
Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия.
Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.
Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации.
При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей и т.п.
| Источник | Преимущества | Недостатки |
| Внутренний источник | - Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею; - Возможности работника уже известны администрации; - Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности; - Вторичная адаптация проходит обычно быстрее и легче, чем первичная | - Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы; - Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег; - Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат; |
| Внешний источник | - Выбор из большего числа кандидатов - Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию; - Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. | - Долгий период адаптации; - Ухудшение морального климата в коллективе из-за «обид» ветеранов; - Возможности новых работников точно неизвестны. |
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важно ознакомить кандидатов с особенностями работы, с системой оплаты труда, с социальными лугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Желательно каждому кандидату предоставить информацию о важнейших критериях производительности и оплаты труда; о том, как определяется и оценивается результативность работы, о важнейших достижениях и традициях фирмы и т.д.
Кроме того, каждый кандидат на вакантную должность вправе получить дополнительную информацию о своей будущей работе. Поэтому кадровым службам необходимо четко продумать организацию и порядок информационной работы:
- сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику;
- проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности;
- ознакомить всех кандидатов на вакантные должности с дальнейшими действиями кадровой службы в ходе отбора претендентов на вакантную должность.
Адаптация персонала
Проблема адаптации новых сотрудников является одной из самых актуальных проблем кадрового менеджмента. Ее важность подчеркивает то, что «адаптация» — это медицинский термин, который означает привыкание. От того, насколько успешно пройдет адаптация, будет зависеть производительность и качество труда работников, психологический климат и состояние межличностных отношений.
Адаптация является своего рода индикатором для оценки работы по поиску, подбору и отбору персонала.
Адаптация новых сотрудников на предприятиях рассматривается обычно в двух аспектах: как трудовая и как социальная адаптация.
Трудовая адаптация предполагает приспособляемость к работе. В результате трудовой адаптации новый работник усваивает специфику труда на данном предприятии.
В ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе неформальных групп на данном предприятии.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий.
На первой происходит общее ознакомление с ситуацией и приспособление (привыкание, усвоение стереотипов).
Вторая стадия — это ассимиляция, т.е. полное приспособление.
Наконец на завершающей, третьей стадии наступает идентификация — отождествление личных целей с целями коллектива.
Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:
• ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;
• церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;
• беседа с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами;
• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
• обучение по специальной программе;
• работа на своем рабочем месте.
В процессе адаптации должны быть достигнуты:
• чувство причастности к делам предприятия, фирмы;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыка выполнения своих обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме;
• понимание своей роли в успехе фирмы.
В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность, исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.
Поэтому управление адаптацией должно выражаться в активном воздействии на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных воздействий.
Проблемы адаптации могут возникнуть и у сотрудников, достаточно долго работающих на предприятии. Обычно эти проблемы возникают при перемещении работников в должности. Подобная адаптация называется вторичной. Обычно она проходит быстрее и легче, чем первичная адаптация.
В этой связи представляется целесообразным выделять в составе службы управления персоналом подразделение (или специалиста) по управлению адаптацией.
Повышение квалификации персонала
В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач обычно относятся:
• выработка стратегии развития кадров;
• определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;
• выбор форм и методов переподготовки персонала;
• программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения;
• изыскание средств для переподготовки и повышения квалификации персонала.
Однако в переподготовке и повышении квалификации кадров имеется немало особенностей.
Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новой профессии.
С точки зрения организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Они связаны прежде всего с контингентом рабочих.
Переподготовку проходят, как правило, рабочие старшего и среднего возраста, проработавшие долгое время на предприятии по определенной профессии, и это накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: часто они имеют лишь неполное среднее образование и причем получено оно давно.
Управление процессом переподготовки рабочих предполагает:
1) определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;
2) выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;
3) проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.
Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.
Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.
Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.
Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения.
Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники предприятия (организации) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному.
Среди мотивов обучения обычно выделяют следующие:
• стремление сохранить работу;
• желание получить повышение или занять новую должность;
• интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;
• желание установить контакты с другими обучающимися.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.
В профессиональном развитии специалистов и руководителей имеются определенные особенности, которые должны в полной мере учитываться при организации их профессионального обучения.