Стиль руководства и поведение организации.

Практический опыт и научные исследования показывают, что модель поведения в организации во многом зависит от руководителя, его стиля работы. При этом под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Классическая характеристика стилей руководства принадлежит Курту Левину.

(По мнению Курта Левина, существует три стиля: автократический (авторитарный), демократический и либеральный.

Автократический стиль присущ руководителям, которые обладают достаточной властью для навязывания своей воли подчинённым. Он основан на известной теории «Ч» Мак-Грегора, которая исходит из того, что человек по своей природе ленив, и не может думать, и поэтому с ним надо обращаться, используя кнут и пряник.

Демократический стиль свойственен руководителям, которые строят свои отношения с подчиненными на основе теории «У». Согласной этой теории, все люди трудолюбивы, имеют способности, но они мобилизуют свою внутреннюю энергию только тогда, когда заинтересованы в работе. При правильном руководстве они ищут для себя ответственность. Для них радость успеха в признании значит больше, чем высокая заработная плата.

Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством в процесс оперативного управления. Подчиненные имеют значительную степень самостоятельности в принятии решений. Виды работ складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров групп)

На практике редко встречаются руководители, которые применяют тот или иной стиль в чистом виде. Чаще всего используются элементы разных стилей, но с преобладанием одного из трех.

Именно по этой причине многие ученые вслед за К. Левиным пытались создать свои классификации стилей руководства. Наиболее известные из них следующие:

-1. Стили руководства по Блейку и Мутону

(Концепция Блейка и Мутона предусматривает 5 стилей:

1. От руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 2. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых, взаимоотношениях в группе, но мало заботится об эффективности выполнения членами группы заданий. 3. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но мало внимания обращает на моральный настрой подчиненных. 4. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 5. Усиленным вниманием к подчиненным руководитель добивается сознательного приобщения к целям организации. В результате обеспечивается и высокий моральный настрой, и высокая эффективность.

-2. Стили руководства по Фидлеру

Суть модели Фидлера опосредована степенью контроля руководителя ситуацией, в которой он действует. При высоком и низком контроле, по мнению Фидлера, наиболее эффективен автократический стиль, при умеренном контроле – демократический.

-3. Стили руководства по Митчелу и Хаусу

Модель Митчела и Хауса предусматривает 4 стиля руководства: 1. поддержки и 2. инструментальный, (ориентированный на задачу), 3. поощряющий (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует предложения подчиненных для принятия решений_, 4. и ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и вселением уверенности в подчинённых в ее достижении)

-4. Стили руководства по Херси и Бланшару

Согласно концепции П.Херси и К.Бланшара, эффективный стиль руководства зависит от уровня зрелости исполнителей. Понятие «зрелость» является характеристикой конкретной ситуации, а не качество лица или группы. Зрелость исполнителя определяется компетентностью, то есть знаниями и навыками, которые он применяет для самостоятельного выполнения задания, вовлеченностью (уверенностью в себе) и мотивацией (интересом исполнителя и его энтузиазмом выполнения задания)

-5. Стили руководства по Вруму и Йеттону.

Согласно модели Врума-Йеттона, существует пять стилей руководства – в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений.

1. Автократический. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. 2. Автократически-информационный. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчинённых и затем сам принимает решение. Получая информацию, он может сказать или не сказать подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений. 3. Консультативный. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных. 4. Консультативно-групповой. Руководитель излагает свою проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все и идеи и предложения. Затем он приминает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных. 5. Полное участие. Руководитель излагает проблему группе подчинённых. Вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласия на окончательный вариант. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла его решение. Поскольку применение каждого из стилей зависти от характеристик ситуаций и решаемых проблем, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчинённые-руководители»:

1.значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастие к эффективному выполнению решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных 6. Степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они согласны выполнять задачи, сформулированные при изложении проблемы 7 степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечает на каждый вопрос. Таким образом, он находит критерии проемы и в конечном счете принимает нужно решение.

Если проанализировать все перечисленные стили, не трудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью автократичности или демократичности в проведении руководителя.

Судить вообще о преимуществах того и другого из них трудно и, наверное, неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический руководитель будет действовать жестко. В то же время спокойное течение событий может побудить жесткого автократа к более мягким формам управления.