З.Конфликты и их влияние на организационное поведение

Конфликты и их классификация. Причины конфликтных ситуаций. Способы устранения конфликтов.

Практический менеджмент приводит к столкновению интересов его участников. Эти противоречия могут играть роль как инструмента, позволяющего выработать оптимальное реше­ние, так и очень деструктивного для организации фактора. Ме­неджер, чтобы эффективно ра­ботать, должен уметь правиль­но действовать в конфликтной ситуации, получая от нее мак­симум пользы и минимум по­терь.

Конфликты и их классификация. Конфликт - это столкновение проти­воположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взгля­дов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы по­нимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.)

По степени воздействия на эффективность работы персонала выде­ляют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт - это столкновение ин­тересов, решение которого противоречит целям управления организации.

Дисфункциональными последствиями неконструктивных конфлик­тов, как правило, являются:

- ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;

- снижение степени сотрудничества в будущем;

- излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

- создание "образа врага" в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в организационном поведении персонала;

-сворачивание межгруппового сотрудничества;

-переключение цели деятельности с решения проблемы на "победу" в конфликте;

Продуктивный конфликт позитивно влияет на эффективность систе­мы управления, т.к. направлен на решение задачи, а не противоречий в межличностных отношениях.

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутри-личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Согласно теории психоанализа З.Фрейда, внутриличносгный конф­ликт- это противоречие между желаниями Ид и Супер-Эго, которое суще­ствует всегда и врожденно заложено в человеке.

Ид - это локализованная совокупность инстинктивных побуждений либо сексуального, либо агрессивного характера, которые стремятся к удовлетворению независимо от требований внешней реальности.

Под Супер-Эго понимается система моральных чувств и требова­ний к поведению, поступкам и решениям со стороны самого себя (понятие близкое по содержанию к совести).

В практике менеджмента внутрилогический конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме.

Ролевая форма - это необходимость выполнения взаимоисключаю­щих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманы­вать их при заключении сделок.

Функциональная форма проявляется в несовпадении личных инте­ресов и интересов организации (необходимость выйти на работу в выход­ной день и желание отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт - это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три ос­новные формы.

Форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего сто­ла у двух сотрудников.

Форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору толь­ко одного проекта, а на конкурс их подано несколько.

Форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качества­ми и привычками конфликтующих (разное отношение к курению на ра­бочем месте и т.п.).

Конфликт между личностью и группой - это несовпадение интере­сов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Этот тип конфликта проявляется в двух формах:

- горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято;

- вертикальная, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой и наоборот. (Руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

И, наконец, межгрупповой конфликт - это противоречие интересов отдельных групп, могущее выступать в четырех формах.

Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе, в виде сдвига к риску и агрессив­ности (см. п. 3.4 настоящей работы).

Линейно - штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консерва­тивны, а штабные - более квалифицированные в своей области. Напри­мер, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профес­сиональной квалификации увольняемого.

Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению пози­тивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессозна­тельном в большинстве случаев уровне. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом бла­гоприятствовать своей группе в ущерб другой. Внешне это может иметь организационный, половой, возрастной, межэтнический и иной характер.

Очень часто на практике это явление имеет место при дилетантских ошиб­ках в проектировании организационных структур управления. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного её подразделения, для которого в ущерб другим он создает более льгот­ные условия труда.

Организационная форма - это столкновение противоположных пози­ций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идёт о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: на­пример, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и уве­личить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и, снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказы­вают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.

Причины конфликтных ситуаций. Они классифицируются на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и последствия ошибок менеджера в межлич­ностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта.

К основным из них относятся:

-недостатки социально-экономического и бытового характера, например негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.;

- сбои в организации технологического процесса (нечёткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

- ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй - неожиданно для него наказывают);

- новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

-плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

- внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуждённости и т.п.;

- ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их
повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

-личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины, как правило, неизбежно имеют место в любой организации, т.к. они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды следующие:

- распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

- взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

- различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел - в их сокращении для ускорения оборота капитала);

- различие в ценностных ориентациях (наёмный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, - наоборот);

- неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики связаны с непра­вильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

- излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часта вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;

- критика оппонента с целью показать свое эрудицию;

- критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

- критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

- критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех начинает выступать с критическими замечаниями);

- агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

- критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;

- критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными ошибками менеджера в межличностном общении, кото­рые могут провоцировать конфликты, являются:

-резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

- повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др.;

- скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;

- заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;

- отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалированно обманывает персонал (... все будет хорошо....... поживем увидим... и т.п.);

- натиск - излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный ответ, или апатию потипу гипермотивации;

- псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал,... и т.п.);

- ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

- переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

- самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

- раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование "козла-отпущения");

- проекция - приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

- уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).

Практический менеджер должен четко знать все причины конфлик­тных ситуаций и стараться избегать их проявления в своей деятельности.

Способы устранения конфликтов. Их условно можно поделить на две категории:

-структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

- межличностные - воздействие оказывается на участников конфлик­тов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует сразу заметить, что менеджер, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к комп­ромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраня­ет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов ус­транения конфликтов.

На основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, т.к. их интересы не будут пересекаться.

Введение жесткой системы единоначалия, когда решение принима­ет только один человек.

Установление обших оценочных показателей, когда стимулирова­ние труда осуществляется не на основе индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом.

Система поощрения бесконфликтной работы - при наличии конф­ликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда.

Разрешение с учётом целей конфликтов. Определяется истинная причина конфликта. При этом менеджер должен помнить, что участники склонны её скрывать и публично использовать совсем иной повод (напри­мер, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то под­держивающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для её участников (назначить свою кандидатуру на ключе­вой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов.

Уклонение - выработка у работников установок на неучастие в конф­ликтах.

Сглаживание - формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина.

Принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте.

Решение проблемы. Данный способ состоит из трех стадий. Во-пер­вых, для участников конфликта проблема определяется в категориях це­лей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта). Во-вторых, принимается система расчета эффек­тивности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону. В-третьих, производится расчет и принимается решение.

Эмоциональный взрыв - сознательная провокация менеджером эмо­ционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта).

Удаление одной из сторон. Применяется в крайних случаях. Путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтую­щие стороны не имеют больше возможностей для контактов.

Использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает. Подобный способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная про­блема до конца не решается, каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования и, если причина конфликта актуальна, сохра­няется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

- когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

-если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов её решить и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.