Методики управления операционными ресурсами
Содержание подтемы: Операционный маркетинг. Методы прогнозирования. Оценка конкурентоспособности продукта.
Управление финансами
Управление персоналом
Управление интегрированным материальным потоком
Менеджмент цепочки ценности
Управление инновациями
Учет и анализ в операционном управлении
Краткий конспект
Операционный маркетинг– это процесс, ориентированный на действие, применяющий краткосрочное планирование и нацеленный на существующие рынки и сегменты. Он направлен на получение доли рынка посредством использования тактических средств, связанных с товаром, местом, ценой и продвижением и является определяющим фактором, оказывающим непосредственное влияние на прибыльность организации в краткосрочном периоде. Главная задача – обеспечить выручку от реализации.
Товары широкого потребления приобретаются конечным потребителем для личного пользования.
Товары производственного назначения – это товары, которые приобретают для дальнейшей переработки или использования в своей производственной деятельности.
Услуги – это предлагаемые к продаже действия, выгоды и способы удовлетворения потребностей.
Реакция потребителей на различные товары широкого потребления существенно отличается, поэтому их классифицируют в зависимости от реакции потребителей на четыре группы: повседневного спроса, предварительного выбора, особого спроса и пассивного спроса.
Товары повседневного спроса (convenience product) потребитель обычно покупает часто, без раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение и саму покупку.
Товары предварительного выбора (shopping product) – это товары, которые потребитель в процессе выбора и покупки, как правило, сравнивает по показателям качества, цены и внешнего оформления.
Товары особого спроса (speciality product) – это товары с уникальными характеристиками или определенной марки, ради приобретения которых значительная часть покупателей готова затратить особые дополнительные усилия.
Товары пассивного спроса (unsought product) – это товары, о которых потребитель обычно не знает, или знает, но не задумывается об их покупке.
Конкурентоспособность продукта – это совокупность его качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающая преимущество на рынке перед продуктами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности. Это комплексная характеристика продукта, его возможности и вероятность быть проданным.
Особенности это технические свойства продукта. Выгода – это то, что продукт дает конкретному покупателю.
Выгоды являются основным фактором, воздействующим на потребителя. Поэтому производители и продавцы должны говорить с потребителями, о выгоде, которую те получат, приобретя товар.
Товаропроводящие сети -- это система реализации продукции, состоящая из торговых предприятий производителя и посредников, складов и транспортных средств.
По степени самостоятельности торговые предприятия подразделяют на: брокеров, дилеров, дистрибьюторов.
Брокер – работает за счет и от имени клиента.
Дилер – работает за свой счет, но от имени клиента.
Дистрибьютор – работает от своего имени и за свой счет.
В жизненном цикле продукта выделяют четыре основных фазы (рис. 2.1).
| Время |
| Фаза роста |
| Фаза спада |
| Фаза зрелости (насыщения) |
| Инновационная фаза |
| Объем продаж |
Рис. 2.1. Жизненный цикл продукта
Диаграмма анализа портфеля продуктов, разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ), позволяет графически представить прибыльность продуктов для предприятия по отношению к занимаемой ими доле рынка (рис. 2.2).
| Фаза 1 Проблемные дети | Фаза 2 Звезды | |
| Слабый | Собаки Фаза 4 | Дойные коровы Фаза 3 | |
| Низкая | Высокая | ||
| Доля рынка |
Рис. 2.2. Связь прибыльности продукта с долей рынка
Диаграмма Рынок/Продукт позволяет выбрать наиболее подходящую маркетинговую стратегию. Она представляет четыре возможных комбинации рынка и продукта, используя два их состояния: старый (существующий) и новый (рис. 2.3).
| Продукт | новый | НП СР | НП НР |
| старый | СП СР | СП НР | |
| старый | новый | ||
| Рынок |
Рис. 2.3. Диаграмма Рынок/Продукт
Ценовая эластичность спросаэто степень чувствительности, потребителей к изменению цены, состоящая в том, что при неизменности всех прочих параметров, снижение цены на продукцию ведет к увеличению количества продаваемой продукции.
С математической точки зрения данное уравнение определяет кривую, называемую гиперболой (рис. 2.4).
На представленном рисунке: Р- цена, V- количество единиц проданной продукции, PV= P× V - объем продаж в денежном выражении (выучка).
| Р |
| V |
Рис. 2.4. Ценовая эластичность спроса
Путем оценки изменений V (количества), обусловленных изменениями P (цены), можно установить желаемый уровень оборота PV и значит ответить на вопрос, будет ли ваш объем продаж увеличиваться или сокращаться.
Анализ «4Р» используется для выбора тактики маркетинга. Под «4Р» понимают: продукт (product), цена (price), продвижение (gromotion), место (place).
В процессе анализа необходимо исчерпывающе ответить на следующие вопросы:
Продукт: Почему имеется спрос на наш продукт?
Цена: Правильна ли наша цена для намеченного рынка?
Продвижение: Как мы известим покупателя нашего продукта на намеченном нами рынке?
Место: Где мы должны расположиться территориально? Существенно ли это и почему?
При правильном использовании реклама способна обеспечить рост продаж и успех предприятия.
При разработке рекламной кампании осуществляются следующие действия:
1) ставятся рекламные цели;
2) определяется рекламная стратегия;
3) планируется рекламный бюджет.
Цель рекламы это задача, которая должна быть решена в результате информационного воздействия на целевую аудиторию на протяжении определенного времени. Рекламные цели классифицируют по задачам рекламной компании: проинформировать, убедить или напомнить.
Таблица 2.2. Относительная значимость средств продвижения
| № п/п | Товары широкого потребления | Товары производственного назначения |
| Реклама | Личная продажа | |
| Стимулирование сбыта | Стимулирование сбыта | |
| Личная продажа | Реклама | |
| Связи с общественностью (PR) | Связи с общественностью (PR) |
Прогнозирование это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного состояния и результатов деятельности организации в будущем.
Для прогнозирования спроса используют три основные группы методов:
· количественные;
· качественные;
· комбинирование количественных и качественных методов.
При количественном подходе оценивают спрос либо на основе временных рядов накоплений (статистики потребления) за прошлые периоды времени, либо на основе статистических данных изменения фактической величины спроса и связанного, определяющего спрос показателя. Оба случая в качестве исходной информации используют накопление данные за прошлые периоды о продажах товаров или услуг.
Во временном ряде можно выделить следующие составляющие:
· относительно равномерный спрос;
· сезонную потребность;
· тенденции изменения спроса;
· цикличные колебания спроса;
· наличие эффекта стимулирования продаж;
· случайные колебания спроса.
Для уточнения можно воспользоваться оценкой индикаторов, от которых зависит спрос. Например, температура воздуха воздействует на интенсивность потребления прохладительных напитков, или численность новорожденных детей через 2-3 года после их рождения определяет спрос на детскую книжную продукцию и т.п. Определение и анализ зависимостей таких индикаторов, позволяет прогнозировать будущее потребление.
Также индикаторами воздействующими на спрос, могут быть: индекс оптовых цен, индекс потребительских цен, объем производства, показатели миграции населения, процентные ставки по кредитам, уровень платежеспособности населения, затраты на рекламу, изменение погоды и др.
Качественный подход опирается на экспертные оценки специалистов.
Методом экспертных оценок называют описательные, качественные, приблизительные, а также количественные оценки процессов и явлений, не поддающихся в принципе или в данной ситуации непосредственному изучению. В результате исследования выявляются субъективные мнения экспертов и на их основе определяют объективные оценки прогноза. Метод экспертных оценок основывается на следующих посылках: а) эксперт является качественным источником информации; б) групповое мнение экспертов близко к истинной ситуации.
Процесс прогнозирования осуществляется в несколько этапов:
1) разработка программы экспертного оценивания;
2) подбор экспертов;
3) подготовка процедуры опроса;
4) опрос экспертов;
5) обработка результатов опроса.
Комбинированный подход представляет собой комбинацию количественной и качественной оценки прогнозируемого спроса, т.е. использует статистические данные и экспертные оценки. Такое сочетание позволяет нейтрализовать недостатки каждого из методов в отдельности, и повышает достоверность прогнозирования.
Как известно, конкурентоспособность товара может быть определена отношением качества (К) к цене (Р).
По отношению к аналогичным товарам конкурентов при К/Р>1 -- предприятие имеет возможность устойчиво увеличивать объем продаж; при К/Р=1 -- объем продаж будет медленно, но снижаться; при К/Р<1 -- объем продаж будет быстро уменьшаться.
Качество продукта в нашем случае определяется методом экспертных оценок. Эксперты сравнивают качество конкурирующих между собой товаров по единым показателям, которые они считают наиболее существенными. Цена берется реальная различных производителей в привязке к их товару или услуге. Затем по каждому производителю оценивается соотношение К/Ц и устанавливается относительная конкурентоспособность его продукта.
Управление финансами
Источниками финансирования предприятия являются собственные и приравненные к ним средства; средства, мобилизуемые на финансовом рынке; средства, поступающие в порядке перераспределения (рис. 2.5).
| Финансовые ресурсы предприятия |
| Средства, мобилизуемые на финансовом рынке |
| Собственные и приравненные к ним средства |
| Средства, поступающие в порядке перераспределения |
| Кредитные инвестиции |
| Продажа собственных ценных бумаг |
| Доходы |
| Доходы от реализации продукции |
| Доходы от финансовых операций |
| Амортизация |
| Прирост устойчивых пассивов |
| Страховое возмещение |
| Дивиденды и проценты по ценным бумагам другихэмитентов |
| Доходы от реализации осн. средств |
| Государствен-ные субсидии |
Рис. 2.5. Источники формирования финансовых ресурсов предприятия
Амортизация это средства отчисляемые на возмещение износа основных фондов путем включения части их стоимости в затраты на выпуск продукции, следовательно, в цену продукции. Амортизационные отчисления осуществляются в соответствии с установленными законодательством нормативными сроками службы основных фондов и нормами отчислений. Они остаются в распоряжении предприятия. Призвание амортизации обеспечение простого воспроизводства.
Амортизационные отчисления могут начисляться линейно, по остаточной стоимости, по объему производства и ускоренно.
Прирост устойчивых пассивов формируются за счет рассрочки уплаты по обязательствам. К нему относятся: авансы покупателей и заказчиков; задолженность по заработной плате работникам предприятия и органам социального страхования; резервы предстоящих расходов и платежей; временно свободные средства специальных фондов; прирост амортизационных отчислений; кредиторская задолженность (ваши долги за уже используемые ресурсы), арендная плата.
Прогноз денежных потоков является методом управления финансами предприятия. В соответствующие периоды снижения поступлений необходимо предусматривать адекватное снижение расходов, заранее создавать резервы финансирования или планировать привлечение внешних займов. Для этого, необходимо вести статистику доходов, прогнозировать поступления денежных средств, анализировать расходы и следить за балансом взаиморасчетов.
Пример оценки денежных потоков представлен табл. 2.9.
Таблица 2.9. Оценка денежных потоков
| Периоды | Всего | ||||||||||||
| Приход (поступления), млрд. руб. | |||||||||||||
| Расход (затраты), млрд. руб. | |||||||||||||
| Остаток, млрд. руб. | -2 | -3 | -9 | -15 | -12 | -9 | -5 | +2 | +3 | +2 | +1 | +1 |
Примечание: Остаток средств оценивается с нарастающим итогом. В первом периоде учтен переходящий остаток (– 1).
Бюджет денежных средств – это прогноз входящих и выходящих денежных потоков и главный инструмент управления денежными средствами организации.
| Комплексный план организации |
| Бюджет расходов |
| Бюджет доходов |
| Бюджет денежных средств |
| P/L баланс |
| БЮДЖЕТ организации |
| Бюджет производства |
| Бюджет продаж |
| Бюджет административных расходов |
| Бюджет технического развития |
| Бюджет капвложений |
| Бюджет прочих расходов |
Рис. 2.6. Бюджетный процесс
Бюджет денежных средств подвергается P/L-анализу (прибылей и убытков). При убытках (превышении расходов над доходами) осуществляется необходимая корректировка. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается на год с разбивкой по кварталам, а при необходимости и по месяцам. Главным требованием для бюджета является реальность и соответствие комплексному плану.
Финансовая устойчивость -- это состояние финансовых ресурсов организации, которое обеспечивает сохранение ее платежеспособности в условиях допустимого уровня риска, а также развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала.
Платежеспособность -- это способность организации за счет активов своевременно выполнять свои финансовые кратко- и долгосрочные обязательства перед поставщиками, банками, государством (по обязательным платежам) и другими кредиторами.
Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы (А) превышают внешние обязательства (Ов):
А > Ов
Ликвидность означает способность предприятия погасить свои обязательства активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
Предприятие считается ликвидным, если его оборотные средства (текущие активы -- Ат) превышают текущие обязательства (текущие пассивы – Ат):
Ат > Ат.
ж) Оборачиваемость денежных средств
Период обращения денежных средств, характеризует в течение какого времени, предприятие испытывает трудности с оборотным капиталом. Чем выше оборачиваемость денежных средств, тем меньше проблем возникает с финансированием деятельности.
Период обращения денежных средств можно уменьшить путем:
· сокращения периода обращения товарно-материальных запасов за счет более быстрого производства и реализации товаров;
· сокращения периода обращения дебиторской задолженности за счет ускорения расчетов;
· удлинения периода обращения кредиторской задолженности за счет замедления расчетов.
Управление персоналом
Управление персоналом направлено на формирование и продуктивное использование менеджментом потенциала сотрудников в процессе выполнения рабочих заданий для достижения целей организации. Главной его задачей является обеспечение качественного и продуктивного выполнения сотрудниками своей работы. Операционным ресурсом управления персоналом является квалификация.
Следует отметить, что обобщенный опыт показывает, что в основе продуктивного управления персоналом лежат следующие тенденции:
1. Управление персоналом ориентируется на достижение стратегических целей организации и опирается на организационную культуру: высокие стандарты работы, общения, поведения, согласованность целей и ценностей организации и работников.
2. Деловая эффективность персонала является производной от коллективных усилий сотрудников, где каждый относится к своему коллеге как к внутреннему клиенту, которого нужно качественно обслужить.
3. Благоприятный социально-психологический климат обязательное условие удовлетворенности работников трудом и способствует достижению высоких результатов работы.
4. Эффективные организации в своей практике используют рассредоточенное лидерство, где большую часть управленческих задач решают лидеры самоуправляющихся команд и проектно-целевых групп.
Для достижения целей организации необходим подбор и расстановки кадров на те рабочие места, где люди на основе личного потенциала могут принести наибольшую пользу.
На основе анализа рабочих заданий разрабатывается профиль компетенций – основные квалификационные требования к работнику.
Основу для профиля компетенций составляет должностная инструкция, отражающая условия приема на работу: права и обязанности, содержание и условия работы (что должен делать человек, как он это должен делать и почему).
В квалификационных требованиях, в отличие от должностной инструкции, основное внимание сосредоточено на необходимых качествах исполнителя работы – требованиях к уровню знаний, навыкам и способностям.
Должностная инструкция и квалификационные требования необходимы для отбора и найма персонала.
Результаты выполнения работы зависят от мотивированности исполнителей, поэтому в процессе управления персоналом менеджерам необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:
1. На отношение работников к труду оказывают влияние поддерживающие потребности, связанные с условиями, в которых осуществляется работа и действительно мотивирующие факторы, которые связаны с сущностью работы (личный рост, чувство причастности, интерес и вызов).
При недостаточности поддерживающих условий у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он стремится снизить интенсивность труда, но их избыток не мотивирует к более эффективному труду.
При наличии действительно мотивирующих факторов человек стремится лучше выполнять свою работу.
2. Учитывайте индивидуальные различия между людьми.
3. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации работников.
4. Умело используйте цели.
5. Следите за тем, чтобы цели воспринимались работниками как достижимые.
6. Поощряйте работников индивидуально.
7. Основывайте вознаграждения на показателях эффективности работы.
8. Проверяйте восприятие справедливости применяемой системы вознаграждений.
9. Признавайте заслуги работников.
10. Не забывайте о материальном поощрении.
Рациональная организация труда предполагает, что менеджеры владеют методами управления интенсивностью труда своих работников. Управление интенсивностью туда осуществляется на основе его оценки.
Чтобы поддерживать в людях мотивацию к интенсивному труду, необходимо разработать систему вознаграждения, отражающую изменчивую природу рабочего задания и рабочего места.
Традиционный подход к оплате труда, состоит в том, что зарплата, прежде всего, зависит от стажа и должности. Такой подход преобладал в условиях стабильной внешней среды. В динамичной среде, когда требования к навыкам и квалификации сотрудников, определяющих успех организации, постоянно изменяются, возникла необходимость повышения гибкости системы оплаты труда, и сокращения градации уровней выплат. Для решения этой задачи используется система оплаты на основе квалификации, в которой уровень оплаты труда работника определяется не названием должности, а его квалификацией и вкладом в деятельность организации. Наиболее распространенной в практике гибкой системой оплаты по вкладу является система грэйдов.
Характер выполняемой работы также может мотивировать или демотивировать ее исполнителей, что выражается в удовлетворенности и увлеченности работой. Иными словами, отношение исполнителей к работе, зависит от того, насколько их мотивируют конкретные рабочие задания.
Для преодоления этого недостатка узкой специализации стали использовать горизонтальное расширение рабочих заданий (масштаба работы), увеличивая количество задач и операций и снижая частоту их повторяемости. Другой подход к проектированию рабочих заданий заключается в вертикальном расширении (обогащении) рабочих заданий – дополнении их обязанностями планирования, контроля и оценки результатов своей работы.
Рабочие команды – это группы, члены которых работают на достижение общей конкретной цели, действуя на основе индивидуальной и взаимной отчетности и используя эффект синергизма проявляющийся в дополнительных навыках совместной работы.
В практике используются следующие типы команд: команды для решения проблем, самоуправляемые команды, команды с перекрестными функциями и виртуальные команды.
Следует отметить, что командная работа не означает автоматического повышения продуктивности деятельности, для этого необходимо создать эффективную команду. Многочисленные исследования, позволили выявить ряд общих характеристик эффективных команд: четкие цели; необходимые навыки и умения; взаимное доверие; общая приверженность; тесные взаимосвязи; умение договариваться; эффективное руководство; внутренняя и внешняя поддержка. Внедрение эффективной командной работы в организациях способствует значительному повышению продуктивности труда.
Развитие организации не может осуществляться без развития самих сотрудников, следовательно, руководство организации должно постоянно работать над повышением потенциала человеческих ресурсов.
Развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение и адаптацию персонала, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры сотрудников организации.
По мере изменения требований к рабочим заданиям, должны меняться и обновляться знания и навыки работников. В этих целях используются тренинги.
Методики тренинга: Обучение на рабочем месте. Ротация рабочих заданий. Наставничество и коучинг. Практические упражнения. Предоставление специальной литературы Лекции и семинары.
Решения о том, когда подчиненным необходимо пройти обучение и в какой форме оно должно проводиться, принимают менеджеры. В передовых компаниях на тренинги затрачивается около 15% средств, от общих расходов на персонал.
В процессе развития персонала используется управление знаниями.
Знания это приобретенная на личном опыте или примере, в результате обучения, информация, осмысленная человеком и используемая для оценки различных ситуаций и осуществления действий.
Под управлением знаниями понимается планомерное накопление, распоряжение, подготовка, разработка, хранение и расширение различных знаний, которые необходимы организации и сотрудникам для ее успешного функционирования.
Менеджмент знаний предполагает предоставление точных знаний в достаточном количестве в точное время и в необходимой форме для выполнения необходимых задач и принятия решений, инициирование и поддержку обмена мнениями и расширения знаний.
Концентрированным выражением знаний является компетентность формируемая следующим образом:
Данные -- Информация -- Знания -- Компетентность
Данные – это определенным образом поданная информация в форме обозначений, символов и их комбинаций.
Информация это данные, которые собраны для решения проблемы и служат достижению целей. Информация позволяет снижать неопределенность и способствует осмыслению происходящего.
Компетентность отражает способность обнаруживать проблемы и принимать решения, а также способность реализовывать решения.
Структура компетентности включает индивидуальную компетентность сотрудников, компетентность групп и компетентность организации.
Управление знаниями в организации включает в себя:
· систематизацию и хранение явно выраженных знаний организации;
· разработку системы эффективного использования явно и неявно выраженных знаний организации;
· обеспечение постоянного роста интеллектуального капитала организации путем постоянного совершенствования квалификации персонала.
При реализации первого направления работ рекомендуется широкое использование информационных технологий. Создание компьютерных баз данных всех документов, проектов, стандартов, отчетов НИР, изобретений и т.п., разработанных в организации, а также данных об образовании, квалификации, умениях и навыках сотрудников в сочетании с поисковыми системами, что позволяет оперативно использовать эту информацию при решении текущих задач.
Второе направление работ реализуется посредством:
· разработки комплекса мер организационного и воспитательного характера по активизации участия сотрудников в решении стоящих перед организацией проблем, более полного использования творческого потенциала сотрудников;
· разработки оптимальной для данной организации стратегии управления знаниями.
При активизации сотрудников используются известные методы командной работы, расширение полномочий персонала, переход от жесткой вертикальной структуры управления к гибкой горизонтальной структуре, процессный подход, и др.
Третье направление работ по управлению знаниями включает:
· систему постоянного совершенствования выпускаемой продукции и производственных процессов;
· развитие научных исследований;
· постоянное обучение персонала.
В управлении знаниями можно выделить две стратегии: а) стратегия кодификации; б) стратегия персонификации.
Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.
Стратегия персонификации делает акцент в управлении знаниями на основе квалификации и диалоге между специалистами. Знание не кодифицируется или не может быть кодифицировано, оно аккумулируется в головах сотрудников и передается путем «мозговых атак» или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания. Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи различных технических средств связи (телефон, телефакс, электронная почта, видеоконференции). Эта стратегия позволяет находить оригинальные решения, но продукты для клиентов существенно дорожают.
Основные источники развития инфраструктуры управления знаниями представлены на рис. 2.8.
| Экспертные системы |
| Системы обработки |
| Информационные технологии |
| Технологии коммуникаций |
| Инфраструктура организации |
Рис. 2.8. Основные источники развития инфраструктуры организации основной на знаниях.